¿Cómo prepararse para lo peor?

LOS DOGMAS DE LA GESTIÓN de crisis tradicional ya no nos resultan útiles. Carecen de algo fundamental: la facultad de pensar en las crisis de manera exhaustiva. Aunque la mayoría de las empresas desarrollan y perfeccionan sus planes para mejorar el manejo de emergencias similares a las que han enfrentado en el pasado, las acecha una amenaza mayor: las calamidades que nunca han enfrentado, o, peor aún, las amenazas que ni siquiera imaginan que alguna vez enfrentarán. O sea, básicamente están luchando guerras nuevas con estrategias antiguas.
El problema es generalizado. Durante las dos últimas décadas, el Center for Crisis Management de la University of Southern California ha llevado a cabo un seguimiento del nivel de preparación de crisis de las empresas Fortune 500. Lo ha hecho principalmente a través de auditorías de crisis en terreno de una amplia variedad de organizaciones, públicas y privadas, y a través de encuestas periódicas. Creemos que es posible extraer importantes conclusiones generales de nuestro estudio de 20 años.
En el análisis clasificamos las empresas en dos grandes categorías: aquellas preparadas para las crisis (o proactivas) y aquellas propensas a las crisis (o reactivas). Las empresas propensas se preparan sólo para calamidades del mismo tipo de las que ya han sufrido, y ni siquiera para todas ellas. Esta distinción no es muy sutil, pero sus implicaciones son importantes. Las empresas preparadas hacen planes para manejar un número creciente y más variado de emergencias, respecto a las que han enfrentado en el pasado.
Entre 1998 y 2001 una empresa preparada cualquiera tuvo que afrontar 21 emergencias en promedio, mientras que la que estaba menos preparada enfrentó 33 crisis en promedio. Es evidente que prever los problemas reduce su ocurrencia, del mismo modo que poner un candado en una puerta reduce los robos, aun cuando no los elimine del todo.
En segundo lugar, las empresas preparadas se mantienen en el negocio por más tiempo. Según la encuesta de 2002, las empresas preparadas han estado activas por unos 83 años en promedio, 24% más que las empresas propensas, cuya edad promedio es de 67 años.
La preparación ante las crisis también beneficia a las empresas de un tercer modo, que es crucial: en términos financieros, a las empresas preparadas les va mejor que a aquellas propensas a las crisis.
Estar preparado para una crisis no significa que las empresas deban planificar cada desastre que eventualmente pudiera afectarlas. Eso no es ni necesario ni posible. Pero las empresas pueden pensar de manera amplia sobre toda la gama de problemas que podrían enfrentar y crear estrategias para reducir su vulnerabilidad. Hemos estudiado los planes y los desastres enfrentados por más de 150 empresas en el mundo. También hemos realizado auditorías de manejo de crisis en más de 60 compañías multinacionales, reparticiones estatales y organizaciones no gubernamentales. Nuestra investigación muestra que las empresas proactivas distinguen entre tres formas básicas de desgracias.
La primera son los accidentes naturales, como los incendios o terremotos. La mayoría de las empresas saben prepararse para estas catástrofes y pueden protegerse de ellas mediante técnicas de gestión de riesgos, como contar con planes de seguridad y contratar seguros. La segunda categoría es lo que se llama accidentes normales, término acuñado por el sociólogo Charles Perrow. En su libro Normal Accidents: Living with High-Risk Technologies, de 1984, Perrow señala que las tecnologías se han vuelto tan complejas, que la posibilidad de que fallen está literalmente incorporada en ellas. De hecho, desastres como los de Three-Mile Island, Chernobyl, Bhopal y Exxon Valdez no fueron aberraciones arbitrarias, sino problemas normales de sobrecarga y mal funcionamiento de los sistemas. Prevenirlos constituye un desafío, pero en las empresas preparadas para las crisis se las arreglan logrando que diseñadores, operadores y gerentes de mantenimiento de sistemas complejos se reúnan regularmente para comparar sus observaciones. Cuando las condiciones observadas por los operadores no coinciden con los supuestos de los diseñadores, por ejemplo, un accidente normal está próximo a ocurrir.
Aún más importante es que las empresas proactivas se preocupen de una tercera categoría de calamidades, lo que nosotros llamamos accidentes anormales, esto es intencionales. Estos son consecuencia de actos siniestros y deliberados, como atentados, secuestros y ataques cibernéticos. Las empresas, especialmente las que operan en los países en desarrollo, siempre han convivido con la posibilidad de algún sabotaje, ya sea perpetrado por empleados o por personas ajenas a la empresa. Sin embargo, nunca antes hubo tanto peligro, ya que el terrorismo global ha colocado el lugar de trabajo en medio de la zona de guerra.
Pero las creencias irracionales y las actitudes de autoderrota son comunes al momento de planificar para una crisis. Incluso un año después de que se desplomara el World Trade Center, la mayoría de los ejecutivos con que hablamos no había considerado la posibilidad de un ataque similar a sus oficinas o fábricas. Si quieren hacer frente ante las crisis anormales, las empresas deben aprender a ver las cosas tal como lo hacen sus enemigos: ver rascacielos como ataúdes verticales y aviones como bombas voladoras, por feo y horripilante que esto sea.
Es precisamente por las razones mencionadas anteriormente que las empresas necesitan desarrollar habilidades especiales para lidiar con los accidentes anormales.
La rueda de la crisis. Algunas empresas se preparan eficazmente para las crisis anormales pensando en ellas al azar. Esto es útil porque la mayoría de los ejecutivos están tan condicionados por la planificación convencional de crisis, que no saben cómo empezar a imaginarse peligros inusuales sin parecer paranoicos; o sólo pueden analizarlos de manera limitada. Un uso cuidadoso de la técnica de selección al azar altera sus marcos de referencia y los obliga a abandonar su camisa de fuerza mental.
Una herramienta que usamos con frecuencia para instar a los ejecutivos de alto nivel a pensar de manera aleatoria es una gigantesca "rueda de crisis". Fabricamos una rueda, como los juegos giratorios de los niños, y sobre ella escribimos todas las categorías de crisis que una empresa puede enfrentar. Los ejecutivos se turnan para hacer girar la rueda, y cuando la aguja se detiene, consideran todas las crisis normales y anormales que puedan imaginar para esa categoría.
En la etapa siguiente de esta versión de la ruleta rusa los participantes unen dos crisis anormales para crear una crisis combinada aún menos probable. Esto aumenta la magnitud del peligro y obliga a los ejecutivos a aceptar que los desastres anormales muchas veces se producen a gran escala. También les ayuda a vincular crisis que nunca pensaron podrían afectar a su empresa o su sector productivo. Algo escalofriante: los ejecutivos de varias de las empresas de Fortune 500 con los cuales trabajamos en el 2000 combinaron un cochebomba y el secuestro de un avión, lo que resultó en la amenaza de una "bomba voladora", algo penosamente parecido al ataque contra el World Trade Center.
Asesinos internos. Muchas de las empresas proactivas con que trabajamos confían en su propia gente, que conoce mejor la organización, para imaginar situaciones anormales para las cuales la empresa debería prepararse. Sin embargo, los empleados necesitan capacitarse para imaginar la peor de las situaciones, puesto que normalmente aplican su conocimiento de la empresa para beneficio de ésta y no para su destrucción. Algunas técnicas especiales, como el juego de rol permiten pensar como lo haría un villano.
Muchas veces la técnica del asesino interno cambia la actitud de una organización en relación a las crisis. Está, por ejemplo, el caso de una empresa estadounidense de mil millones de dólares en el área de seguros médicos, que usó este ejercicio para averiguar si un fraude financiero podría llevarla a la bancarrota, como le ocurrió al banco mercantil británico Barings en 1995. Se constituyeron tres equipos, cada uno formado por ocho altos ejecutivos. Al equipo A se le pidió concebir estafas que pudieran realizar los empleados; al equipo B, fraudes que pudieran cometer personas ajenas a la empresa y al equipo C, planes que pudieran preparar, enemigos externos y empleados. Para gran sorpresa y vergüenza de todos, los tres equipos tramaron estafas que la organización no habría podido detectar.
La empresa de seguros formó inmediatamente tres equipos antiasesinos para que desarrollaran métodos de detectar o evitar las estafas. Después de varios meses, cada uno de estos grupos concluyó que la empresa era muy vulnerable a un problema grave: un estafador con paciencia podía acumular una fortuna robando pequeñas cantidades de dinero durante largos períodos de tiempo, independientemente de la técnica que usara. En consecuencia, la empresa bajó los umbrales de detección en toda la organización. Los gerentes modificaron los sistemas informáticos para identificar las transacciones sospechosas, por muy pequeñas que fueran, y se instituyeron procedimientos de auditoría para examinar los pagos pequeños tan exhaustivamente como los grandes.
Metáforas combinadas. La mayoría de las empresas preparadas para crisis envían a sus ejecutivos a foros donde empresas de diferentes sectores analizan la prevención de crisis. Sin embargo, no se quedan sólo en eso, puesto que también aplican rigurosamente las metáforas y el léxico de otros sectores productivos para examinarse a sí mismas desde perspectivas inusuales y aprender de los escenarios para los cuales otras empresas se han preparado. Por ejemplo, los bancos pueden estar equipados para manejar ataques cibernéticos, porque en el mundo de los servicios financieros es fácil imaginar el delito informático, pero es menos probable que piensen en atentados, algo que inmediatamente vendría a la mente de ejecutivos de empresas químicas, por ejemplo.
Cuando las empresas observan las crisis que ocurren fuera de su sector, se dan cuenta de su propia vulnerabilidad.