ualquier persona de ventas le dirá que las redes sociales son cruciales: cuantos más contactos se tengan, más contactos se generarán y, al final, se realizarán más ventas. Aunque hay algo de cierto detrás de esa idea, es una simplificación excesiva. Diferentes configuraciones de redes producen diferentes resultados, y el vendedor que desarrolle una comprensión acabada de las redes sociales eclipsará a la competencia.
El trabajo del vendedor cambia durante el, a veces, prolongado transcurso del proceso de venta, y cada fase exige un conjunto específico de habilidades. Las destrezas requeridas para encontrar una oportunidad de ventas no son las mismas que para, digamos, cerrar una venta. Más aún, cada etapa requiere que el vendedor construya y utilice un tipo diferente de red social. Por ejemplo, un grupo de clientes potenciales (o prospectos) tiene poco en común con la red de expertos que podría ser necesaria para convencer a un cliente de concretar una compra. Sin embargo, son pocos los ejecutivos, y menos aún los vendedores, que saben cómo gestionar eficientemente sus redes.
Para entender mejor las redes de ventas, es útil ver el proceso de venta en cuatro etapas diferenciadas: identificar prospectos, convencer a los potenciales compradores, crear soluciones y cerrar la venta. El éxito en la primera etapa depende de que el vendedor adquiera, a partir de contactos externos a su organización y del mercado en general, información precisa y oportuna sobre oportunidades (que, idealmente, no sean conocidas por la competencia). En la siguiente etapa, el vendedor necesita trazar el mapa de la empresa prospecto y conseguir reuniones con los ejecutivos clave que toman las decisiones, de manera que la empresa vendedora reciba toda la consideración que se merece. Eso supone saber quién toma las decisiones, quién tiene influencias y cuál es el problema no resuelto. Como las respuestas tienen que provenir de la empresa prospecto, el vendedor necesita contar con gente al interior de ella que le ayude a lograr sus objetivos.
En la tercera etapa, el vendedor presenta una solución al prospecto, pero rara vez la genera él mismo. Aquí el éxito depende de su capacidad de identificar dónde radican los componentes de la solución en su propia organización, y de movilizar y coordinar estos recursos. En la etapa final "el cierre de la venta" el trabajo del vendedor es tratar de eliminar todas las posibles dudas del cliente. El comprador potencial se pregunta: ¿Es realmente la mejor solución?, ¿podrá cumplir esta empresa?, ¿existirá todavía de aquí a dos años?, ¿me responderá el vendedor si algo sale mal? También va a querer hablar con otros clientes para arrojar luz sobre los riesgos, por lo que el vendedor necesita movilizar los contactos de ventas anteriores para cerrar la venta.
Para cada etapa, los esfuerzos del vendedor pueden resumirse en dos tipos de acciones de gestión de redes esenciales y complementarias: administrar el flujo de información y coordinar los esfuerzos de obtención de contactos. Algunas etapas requieren más de un tipo que del otro. De hecho, mientras más gestión de información requerida, menos necesidad de coordinación, y viceversa (vea el recuadro "Una red para cada tarea").
Así, es evidente que las destrezas individuales de cada vendedor "eficiencia para ventas en frío, capacidad de asesoramiento y conocimiento del producto" son necesarias pero no suficientes. Si la gente de ventas pretende ser exitosa, necesita de los recursos insertos dentro de las redes sociales, esto es, el acceso a la información correcta, la destreza para poder difundirla entre la gente adecuada y la facultad para coordinar los esfuerzos de grupos de personas a fin de entregar valor al cliente. Un ejecutivo de ventas necesita ayudar a su equipo en la construcción y mantenimiento de redes adecuadas de contactos. En el presente artículo, entregamos un marco para gestionar de manera sistemática estas redes sociales indispensables.
Por "red social" se entiende el conjunto de contactos directos e indirectos de una persona. Tomemos el ejemplo de Bob, un vendedor de productos químicos industriales. En su anterior empresa trabajó con Jim, Andy y Brenda, ejecutivos de abastecimiento de tres distintos fabricantes de detergente. Colaboró en una serie de negocios con cada uno de ellos y de vez en cuando compartió una cerveza después del trabajo para botar un poco el estrés acumulado en la oficina. En una oportunidad, cuando Jim se vio en problemas con un proveedor, Bob intervino para cumplir con el pedido. También asesoró a Andy y Brenda en incontables ocasiones. Ahora Bob puede llamar a esos contactos directos si necesita nombres de prospectos para incrementar las ventas en sus empresas, o si necesita que llegue a oídos de un potencial cliente una buena referencia sobre sus productos.
Los ejecutivos muchas veces ven las redes de ventas sólo en términos de la cantidad de contactos directos. Pero alguien que conoce a mucha gente no necesariamente tiene una red eficaz, porque a menudo las redes rinden mejores frutos a través de contactos indirectos. Si Bob quiere conseguir acumular pedidos para una nueva línea de detergentes que está desarrollando la empresa de Jim, necesitará convencer a los químicos de la empresa de que usen su producto en las pruebas y ensayos técnicos. Puede entonces preguntarle a Jim si conoce a alguien en I&D y obtener una referencia personal para un especialista químico. Mientras más personas conozcan a Jim en la empresa, más valioso será él para Bob.
Otra característica importante es la densidad de conexiones de una red. Los contactos del vendedor, ¿conocen a las mismas personas, o están bastante dispersos? Las redes densas son apropiadas para ciertos tipos de tareas, y las de menor densidad son mejores para otros. Ron Burt, profesor de Graduate School of Business de University of Chicago, ha mostrado que las redes más dispersas son mejores, por ejemplo, para generar un tipo de información única. Si los contactos de Bob "Andy y Brenda" no son amigos entre sí, existe una buena posibilidad de que manejen información diferente. Mientras más densa la red (es decir, si Andy y Brenda fueran amigos), mayor la probabilidad que los contactos conozcan a las mismas personas y se enteren de las mismas cosas. Como no es "gratis" mantener una relación "Bob tiene que llamar de vez en cuando a Andy y Brenda y ayudarlos cuando lo necesitan" un vendedor con dos contactos redundantes podría considerar eliminar a uno de ellos.
Algunos investigadores como Jim Baron, de Stanford y Joel Podolny, ahora decano de la Escuela de Negocios de Yale, han mostrado que las redes densas son más deseables para propósitos de coordinación. Cuando Bob necesita que los esfuerzos de Andy y de Brenda se coordinen y sean consistentes, le convendrá más que sean amigos. Si Bob cuenta con que Andy y Brenda hablen de él con prospectos, querrá que digan las mismas cosas. Mientras más cercana su amistad, más probable que compartan una visión común y entreguen una opinión similar.
La mayoría de los vendedores cultiva lazos al interior de cuatro redes sociales: las redes de prospectos, que incluyen a los ejecutivos que toman decisiones en la empresa prospecto, además de personas en sus grupos de compras e ingeniería; estas redes también incluyen a otras personas influyentes dentro y fuera de la empresa prospecto. Las redes de clientes están compuestas por individuos que forman parte de los clientes actuales. Las redes de mercado comprenden a ex compañeros de trabajo, miembros de asociaciones comerciales y otros actores del mercado (tales como agentes inmobiliarios locales) con los cuales el vendedor se relaciona. Los vendedores de otras empresas que venden a la misma cartera de clientes son componentes de especial interés en esta red porque, aunque pueden tener motivaciones similares, no son competidores. Por último, el vendedor desarrolla lazos con individuos dentro de su propia organización: son sus redes intra organizacionales, conformadas por ingenieros, ejecutivos, gente de marketing, expertos de producción y vendedores.
Si entienden cómo funcionan las redes, los vendedores y los ejecutivos pueden identificar la configuración de redes más efectiva para cada etapa de la venta y seguir los pasos necesarios para crearla.
Identificar prospectos. Muchos vendedores pierden una gran cantidad de tiempo intentando ventas en frío o tratando de revivir contactos antiguos. Esto sucede porque no son capaces de investigar a una empresa prospecto y descubrir cuándo está dispuesta a comprar. La estrategia correcta de red puede facilitar enormemente el proceso de encontrar buenos contactos.
Analicemos la identificación de prospectos en Arrow Electronics, una empresa Fortune 500 de componentes electrónicos. La mayoría de los pedidos de Arrow son para aplicaciones en curso de clientes actuales, los que tienden a ser leales con sus proveedores una vez que se les han suministrado componentes para productos específicos. Las grandes oportunidades de venta surgen solamente cuando un fabricante desarrolla un nuevo producto.
Para los vendedores de Arrow, entonces, la capacidad de identificar a las empresas que estén comenzando ciclos de desarrollo de productos es un bien muy preciado. Pero tales prospectos mantienen en secreto sus actividades de desarrollo, tanto para despistar a la competencia como para evitar que los clientes cancelen la compra de la versión actual anticipándose al próximo lanzamiento. Entonces, ¿cómo Arrow descubre cuál empresa será probablemente el próximo gran comprador de componentes?
Algunos de los vendedores más eficaces de Arrow dependen de contactos provenientes de fuentes no tradicionales. Un agente inmobiliario podría saber antes que nadie de la salida de un nuevo producto, porque una de las primeras cosas que hace una empresa que está partiendo es arrendar oficinas. Un vendedor astuto, entonces, cultiva lazos con gente de la red inmobiliaria. Los ingenieros que trabajaron para clientes actuales de Arrow constituyen también una buena fuente de información. Los vendedores de Arrow que siguen viéndose con sus anteriores contactos del área de ingeniería consiguen así contactos de potenciales clientes antes que la competencia. Para ponerlo en lenguaje de redes, el vendedor que busque información nueva y única debiera cultivar amplias redes de mercado. Estos contactos directos serán mucho más beneficiosos si pertenecen a una red estructurada de manera más dispersa, donde cada integrante puede vincular al vendedor con otros contactos indirectos. Una red diseminada puede capturar información más amplia que una red densamente tejida.
Es un principio válido que el acceso a la información se maximiza en redes de mercado dispersas, tanto si hablamos de venta de componentes como de servicios profesionales. John Burgess, socio del bufete de abogados más grande de Boston, Wilmer Cutler Pickering Hale and Dorr (conocido como WilmerHale), depende en gran medida de su red de mercado para identificar a las empresas que se interesarán en su experiencia en ofertas públicas de acciones (IPO, por sus siglas en inglés) con participación de inversionistas globales. Quienes trabajan en bancos de inversión suelen advertir las IPO antes que los abogados, porque son los primeros en ser contratados cuando una empresa empieza a pensar en cotizar en la bolsa. Mientras más banqueros conozca Burgess, mayor probabilidad de que alguno de ellos le proporcione información exclusiva.
Todo lo anterior con el agravante adicional de que los estudiosos de nuestras ciudades, en términos generales, recuerdan más bien, entre otros, a Rousseau y a Le Corbusier y sus Plan Voison y Le Ville Radieuse.
Los pensamientos del primero contribuyeron a la destrucción de la Edad de la Ilustración para reemplazarla con la supuesta igualdad del hombre y su natural emoción. El segundo nos copó con un universo de fantasías y confusión. Y el resultado es una política del mal planeamiento y antihistórica, con connotaciones de urbanismo de tercer mundo y sus características de fracasos sociales, ámbitos plagados de delincuencia, desorden económico, y transporte publico inadecuado.
Debemos regresar a satisfacer la loable aspiración del hombre a vivir en la ciudad. Retomemos el concepto aquel que nos indica la calle y la cuadra como la unidad básica del diseño, promoviendo la vida urbana que respete los límites de la escala humana, crecimiento inteligente, e impedir la mengua de los recursos naturales a nuestra disposición. Que hacia donde uno mire encuentre un árbol con arboretums (nos dice mucho que ningún pintor plasme en un cuadro una escena exterior de la urbanización Punta Paitilla, en la ciudad de Panamá).
Parte de este deber incluye convenir a crear espacios urbanos con sus bulevares, alamedas y calles que se acompañen con aceras amplias, revestidas con diseños y dibujos armoniosos sobre ellas, luminarias, muebles, relojes públicos, plazas, parques y monumentos ( en Panamá
no se construye, en los últimos cincuenta años, un edificio o monumento público de carácter eminente y extraordinariamente excelso). Evitemos que nuestras ciudades se engorden con automóviles y que nuestras vidas cotidianas dependan de ellos.
Recordemos como modelos el vocabulario, el ritmo, la sintaxis de París, después de ciento treinta y seis años, y, más recién, Barcelona, La Ciutat Vella, con sus barrios Barceloneta, Cascantic, Gotic y Raval.
Como se ha repetido en muchas ocasiones, nosotros no tenemos que reinventar la idea de la belleza. Solamente tenemos que restaurar su atributo intelectual, y que las respuestas a los problemas urbanos sean legibles, estéticamente robustas, y organizadas. Otorguémonos y demos esperanzas.
No es que al panameño le causen disgustos las ciudades. Lo que le molesta son ciudades que fracasan como tales. Mis compatriotas desean una comunicación permanente entre las ciudades y ellos.
"Los estadounidenses se negaron a respaldarlo. Nos dijeron que no avanzáramos y que evacuáramos inmediatamente. Así que lo hicimos. Fue todo un fiasco".
Las tropas británicas y francesas se fueron de Egipto en diciembre de 1956. Eden dejó su cargo a principios del año siguiente.
Las consecuencias fueron estruendosas.
Para empezar, la crisis acaparó de tal manera la atención internacional que le permitió a la Unión Soviética aplastar brutalmente el levantamiento húngaro que ocurrió al mismo tiempo.
Pero también implicó que ni el Reino Unido ni Francia pudieron volver a actuar de manera independiente en el plano internacional.
No obstante, cada uno llegó a conclusiones diferentes.
Harold Macmillan, quien sucedió a Eden, decidió que en el futuro Londres debía aliarse con Washington. Fue muy buen amigo del presidente John F. Kennedy y hasta lo persuadió de que le permitiera al Reino Unido tener el misil nuclear Polaris.
Desde entonces, Londres ha no ha estado muy dispuesto a oponerse a las decisiones de la Casa Blanca. Incluso durante la guerra de Vietnam, el primer ministro Harold Wilson, un laborista, no permitió que se criticara a Washington al tiempo que astutamente se rehusó a mandar la fuerza simbólica que Lyndon Johnson le pidió.
Francia, por su parte, siguió su propio camino de la mano de Charles de Gaulle. Dejó en manos de la OTAN la estructura del comando militar y se dedicó a dirigir los destinos de Europa junto con el recientemente próspero Alemania.
Así como desde entonces Londres ha tendido a estar de parte de Estados Unidos, París ha tendido a estar en su contra.
Las teorías revisionistas modernas dicen que realmente quien cometió un error fue el presidente Eisenhower, pues reveló una debilidad que la Unión Soviética explotó.
Cualquiera que sea la opinión, no hay duda de que el Suez representó el final de una larga fase de la historia del imperio británico.
BP: Comenzaron conversaciones con muchos de los dueños de los edificios alrededor del área y se entusiasmaron mucho porque esto seria una gran mejora.
Semblanzas: ¿A cuánto tiempo se calcula la ejecución de esto, de qué va a depender?
AE: Bueno lo que pasa es que nosotros queremos tener dos frentes, por un lado el Plan Maestro Global que es el que nos va a guiar, si Dios quiere, las actividades.
Semblanzas: ¿El Plan Maestro es Casco Viejo, Chorrillo, Santa Ana y Calidonia?
AE: Sí correcto, pero en este caso El Chorrillo específicamente y entonces ir concretando en proyectos específicos; Plaza Amador, por ejemplo, es un proyecto específico que nos gustaría iniciar lo más pronto posible; la oficina tiene fondos para el otro año de hacer los planos iniciales de esto y un fondo semilla para hacer la obra misma, queremos ver si conseguimos algunos socios, donaciones y eso para hacer el trabajo ya completo; queremos que por lo menos Plaza Amador se inicie el próximo año; tenemos algo de fondos para ello y ya después la idea de un parque que es en el área que la Universidad de Pens State estudió inicialmente con el municipio y que tiene también algo de patrocinio para los campos de fútbol. Podemos ir impulsando ciertos proyectos pilotos, e ir implementando progresivamente la visión.
