Está enterrado en trabajo y parece que no hay forma de salir. Sin embargo, esta sí existe: delegar. Es una habilidad fundamental, pero sigue siendo una de las capacidades directivas más subutilizadas y subdesarrolladas. "La mayoría de las personas le dirán que están demasiado ocupadas como para delegar – que es más eficiente hacerlo ellas mismas," dice Carol Walker, presidenta de Prepared to Lead, una firma consultora que se enfoca en desarrollar a jóvenes líderes.

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Delegar beneficia a los directivos, los subordinados directos y las organizaciones. Es tiempo de abrazar esta habilidad. He aquí cómo:

Observe las señales de advertencia: "Una clara señal de insuficiente delegación es que está trabajando muchas horas y se siente totalmente indispensable, mientras que su equipo no está muy motivado y mantiene horarios extrañamente regulares," dice Walker. Si su equipo usa frases como "estaría feliz de ayudarte con eso" podría ser una indicación de que usted no está cediendo responsabilidades.

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Entienda por qué no está delegando: Algunos gerentes son perfeccionistas que sienten que es más fácil hacer todo ellos mismos, o que su trabajo es mejor que el de los demás. Algunos carecen de confianza propia y no quieren ser opacados por sus subordinados. No suponga que es inmune a estos sesgos. Acepte que no puede hacerlo todo.

Mida cómo le está yendo: Jeffrey Pfeffer, profesor de comportamiento organizacional en la Stanford Graduate School of Business, aconseja llevar un diario de cómo pasa su tiempo. Después de una semana, comenzará a detectar patrones. "Probablemente descubra que pasa mucho tiempo en actividades de poca importancia que pueden delegarse," explica Pfeffer.

Elija a las personas correctas: Pásele el trabajo a personas que tengan las habilidades necesarias y estén motivadas para hacer bien el trabajo. Idealmente, debería ser capaz de delegarle parte del trabajo a todos en su equipo.

Integre el delegar dentro de lo que ya realiza: Haga que la delegación sea parte de su proceso al crear planes de desarrollo para el equipo. Discuta qué tipos de proyectos y tareas les traspasará, de forma que puedan construir las habilidades que necesitan. Después cree una hoja de enliste el plan de desarrollo de cada persona y colóquelo en un lugar visible.

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Pídales a otros que lo hagan responsable: Bríndeles a sus subordinados directos el permiso de señalarle cuando usted no haya delegado algo que debería asignar. Sea claro en cuanto a que está abierto y espera esta clase de aportes. Además, déjeles saber que si ven un proyecto que les gustaría asumir, deberían pedirlo.

Realmente déjelo ir: Después de delegar, su trabajo como directivo es observar y apoyar a sus subordinados directos, no dictar lo que hacen. Microgerenciar anula todo el objetivo.

Aprenda de la experiencia: Una vez que empiece a delegar más, ponga atención a los resultados y aprenda de sus errores. Pregúntese cómo puede perfeccionar su enfoque. ¿Puede delegar tareas de mayor involucramiento? ¿Debería darles más libertad a sus subordinados directos? ¿Necesita monitorear el progreso más de cerca? Sea paciente consigo mismo mientras practica. Podría tomar tiempo, pero el beneficio es enorme.

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