E n el ámbito de las organizaciones, uno de los aspectos de la comunicación analizado con cierta frecuencia, señala que pocas veces sus integrantes conocen con precisión qué piensan de ellos aquellos con quienes se relacionan en el desempeño de sus tareas.
La percepción de un gerente acerca de lo que piensa un subalterno sobre sus actitudes o sus decisiones y lo que este realmente piensa al respecto, por ejemplo, no siempre coinciden. El subalterno, con frecuencia teme expresar lo que piensa o no encuentra oportunidad para hacerlo. Tal falta de comunicación se constituye en un problema para el gerente porque ignorar qué piensan de él, le impide mejorar su desempeño.
Lo habitual o tradicional en las empresas es la retroalimentación “de arriba hacia abajo”: un proceso a través del cual un jefe se reúne en forma individual con sus subordinados para expresar qué piensa acerca de sus desempeños.
Esta práctica derivó en las conocidas evaluaciones del desempeño en las cuales se asigna un valor numérico a los distintos aspectos del desempeño de los empleados.
El proceso inverso, la retroalimentación de los subalternos hacia sus supervisores, comúnmente descrito como de “abajo hacia arriba,” no ha sido habitual o tradicional.
La carencia de este tipo de retroalimentación hizo que en los últimos años tomara fuerza la tendencia a ponerla en práctica y surgiera la que se denomina “Retroalimentación de 360 grados” (360 Degree Feedback). Esta tiene por objetivo no solo ofrecer información en sentido inverso al habitual, sino también “retroalimentar” por medio de varias personas en lugar de una sola, como es el caso de “arriba hacia abajo”.
En esta, la persona “retroalimentada” recibe información de: 1) su superior; 2) sus inferiores en la organización; 3) sus pares (personas del mismo nivel jerárquico); y 4) sus clientes internos y externos. Todos estos llenan un cuestionario en forma anónima, cuyas respuestas constituyen la fuente de la retroalimentación. Luego, en caso necesario, surgirá su consecuencia: un cambio en el comportamiento, y de ahí, un cambio en la organización.
Tal como en el caso “de arriba hacia abajo”, la aparición de este proceso de información condujo a otro de evaluación y surgió así la Evaluación del Desempeño de 360 Grados (360 Degree Performance Appraisal), en la cual la información que le llega al interesado no es anónima. Este proceso es muy atractivo para las empresas por cuanto permite aplicaciones inmediatas, tal como aumentos de salarios.
Como nada es perfecto en esta vida, con el correr del tiempo se empezaron a señalar problemas. Según algunos observadores de la vida organizacional, un cierto número de empresas adoptan la retroalimentación de 360 grados solo porque “queda bien”. Aparentan participación, mentalidad abierta y flexibilidad a las sugerencias cuando la realidad de su clima interno es todo lo contrario.
Otros mencionan que, dada la influencia de la evaluación en la carrera o remuneración del evaluado, los evaluadores cambian sus respuestas según sea un proceso de retroalimentación o de evaluación. Esto puede jugar a favor o en contra del evaluado. Incluso puede darse el caso de una manipulación mediante el intercambio de favores por evaluaciones infladas.
Los más rigurosos desde un punto de vista técnico mencionan la carencia de datos concretos que ilustren la influencia específica de la retroalimentación de 360 grados en el comportamiento de los integrantes de una organización, por lo que es necesario un esfuerzo de investigación para comprobar las bondades que se le atribuyen.
Por estos motivos, los especialistas recomiendan que la puesta en práctica de la retroalimentación sea llevada a cabo con un adecuado análisis y planeamiento previos. Solo así se evitará que se convierta en una moda más.
