Con la participación de exponentes internacionales, ayer se desarrolló en nuestro país la Primera Feria de Medicina Deportiva.
Lesiones en el hombro, en los meniscos, la nutrición, esguince en el tobillo y antidoping, entre otros, fueron los temas que se abordaron en las charlas que se brindaron ayer.
El evento, que fue organizado por el Instituto Nacional de Deportes (INDE) y el laboratorio Merck Sharp & Dohme, contó con una buena presencia de público, que salió de sus dudas en estos aspectos al recibir las respuestas de los exponentes.
Hoy, la medicina deportiva se ha convertido en uno de los elementos esenciales para el éxito del deporte.
Cómo innovar en una era de austeridad
Por Gary Hamel y Gary Getz
Harvard Business School
El crecimiento el verdadero crecimiento depende de la innovación. Por cierto, una gran adquisición puede inflar la línea de ingresos de una empresa, pero no es realmente justo llamar a esto crecimiento; aglomeración sería una mejor palabra. Es poco probable que acuerdos como los usados para aumentar los ingresos de empresas como Tyco, Vivendi, HealthSouth y DaimlerChrysler generen crecimientos superiores a la media por más de unos cuantos años seguidos. Estudie una empresa que haya tenido fuerte crecimiento de los ingresos durante una década o más, y posiblemente encontrará evidencia de una innovación de clase mundial. Quizás la empresa inventó una nueva estructura para el sector, como lo hizo Microsoft cuando "desverticalizó" el sector de computadoras. Tal vez la firma fue pionera en un nuevo y audaz modelo de negocios, como Costco con sus almacenes de descuento superiores. O quizás procreó una numerosa camada de atractivos nuevos productos, como fue el caso de Nokia. Dicho en términos simples, la innovación es el combustible del crecimiento. Cuando a una empresa se le agota la innovación, se queda sin crecimiento.
Y ahí está el problema. Vivimos en una era de austeridad. Cada ítem de cada presupuesto en cada empresa está sometido a un escrutinio permanente. Los presupuestos de innovación no son la excepción. Cada vez más, las unidades de I&D deben negociar su presupuesto directamente con las divisiones operativas clave, con la esperanza de ligar su gasto en investigación a los problemas reales de los clientes. Empresas como IBM están enviando a sus profesionales de I&D a terreno para interactuar directamente con los clientes. Las organizaciones están sometiendo sus nacientes programas de desarrollo a un filtro cada vez más riguroso con el fin de enfocar sus recursos en unos pocos proyectos ganadores. Además, están entrenando a su personal de I&D para pensar en términos comerciales, de manera que los investigadores estén mejor capacitados para decidir si vale la pena desarrollar una idea en primer lugar.
Estas medidas de eficiencia son loables, pero son insuficientes. Una empresa no puede crecer más que sus competidores a menos que pueda innovar más que ellos. Y en estos tiempos de austeridad, eso sólo sucederá si la empresa es capaz de aumentar sustancialmente el rendimiento de sus inversiones en innovación. Para lograr una mejora funcional de esa magnitud no basta con simplemente apretarse un poco el cinturón de I&D. Exige pensar en la productividad de la innovación de una manera fundamentalmente nueva, así como un conjunto de estrategias capaces de rendir mucho más por cada dólar de innovación.
Para aumentar drásticamente los retornos de la innovación, las empresas deben creer que el resultado de la innovación (nuevos procesos, productos, servicios y modelos de negocios) se correlacionan de manera imperfecta con los insumos de la innovación (dinero y talento). Este supuesto es menos ortodoxo de lo que parece a primera vista. Cuando recientemente pedimos a más de 500 ejecutivos altos y medios de grandes empresas estadounidenses que identificaran las mayores barreras a la innovación en sus respectivas organizaciones, la respuesta más común fue "el enfoque de corto plazo", seguida por "la falta de tiempo y recursos". Bajo esta visión, la innovación es altamente dependiente de la inversión, y es la supuesta obsesión de los altos ejecutivos con las ganancias de corto plazo lo que más limita la productividad de la innovación en las empresas. Nosotros creemos que esa visión es errada.
Un cuidadoso análisis de innovadores ultraeficientes revela cinco imperativos para aumentar drásticamente la eficiencia de la innovación. Cada uno de ellos puede encapsularse en un simple ratio:
Eleve la razón de innovadores sobre el número total de empleados. A mayor porcentaje de empleados que se consideren innovadores, cualquiera sea la descripción formal de sus cargos, mayor es el retorno de la innovación.
Eleve la razón de innovaciones radicales sobre innovaciones incrementales. Mientras mayor es la proporción de ideas realmente radicales en la línea de innovación de una empresa, mayor es el beneficio de la innovación.
Eleve la razón de innovación de fuentes externas sobre innovación de fuentes internas. Cuanto mejor la empresa aproveche las ideas y energías de fuentes externas, mejor es su retorno sobre las inversiones en innovación.
Eleve la razón de aprendizaje sobre la inversión en proyectos de innovación. Mientras más eficiente es una empresa en explorar nuevas oportunidades, aprendiendo mucho y arriesgando poco, más eficientes serán sus iniciativas de innovación.
Eleve la razón de compromiso sobre el número de prioridades clave de innovación. Una empresa profundamente comprometida con un número relativamente pequeño de metas de innovación amplias, y consistente con ese compromiso en el tiempo, multiplicará sus recursos de innovación.
Hemos resistido la tentación de convertir estas razones en indicadores detallados. Buscar demasiada precisión en esta primera etapa sólo reducirá las posibilidades de descubrir nuevas y productivas maneras de mejorar estos ratios. En este punto, tres cosas son importantes: que usted entienda los principios que hay detrás de cada razón; que establezca una base amplia para su empresa alrededor de cada ratio, y que se comprometa a mejorar en un orden de magnitud cada una de las cinco dimensiones de productividad de la innovación.
En las páginas siguientes describiremos estos ratios y ofreceremos tácticas específicas que las empresas pueden emplear para aumentarlos. Es importante observar que, si bien encontramos muchos casos en que las empresas mejoraron su desempeño de innovación enfocándose conscientemente en uno o dos de estos impulsores de productividad, no encontramos ninguna empresa que haya trabajado metódicamente para aumentar su desempeño en las cinco dimensiones. Esto es una buena noticia para su empresa. Lo más probable es que sus competidores ni siquiera estén buscando mejoras no lineales de eficiencia en su innovación. Así que su empresa tiene bastante espacio para destacarse, pero sólo si domina el arte de innovar barato.
Libere a sus innovadores Años atrás, J. M. Juran y W. Edwards Deming mostraron que las empresas podían obtener grandes beneficios invirtiendo en las habilidades de resolución de problemas de sus empleados. ¿Por qué, entonces, tan pocas empresas invierten en la capacidad de innovar de sus empleados? Si bien todo el mundo puede ser responsable por la eficiencia y la calidad, los altos ejecutivos todavía ven la innovación como el ámbito de departamentos especializados (I&D y desarrollo de productos) o como el inesperado obsequio de unos pocos soñadores. Aunque la mayoría de las empresas ya no desperdicia el intelecto de sus empleados, muchas todavía pierden una parte sustancial de su imaginación. La manera más barata de conseguir más ideas para la línea de innovación es pedirlas. Cemex, el altamente inventivo fabricante de cemento mexicano, dedica nueve días cada año a recolectar ideas de sus empleados.
