La eliminación de la local Amélie Mauresmo , de casi 26 años, fue el plato fuerte en la rama femenina del Abierto de Francia Roland Garros.
La jugadora de Saint Germain-en-Laye fue eliminada por la juvenil serbomontenegrina Ana Ivanovic (N. 29), de 17 años, 6-4, 3-6, 6-4.
Ivanovic saltará al top-25 en el ránking del circuito WTA.
MG: No lo conocí personalmente, pero si conocí al movimiento. Estaba en los Estados Unidos durante su época y me acuerdo que cuando lo asesinaron yo estaba en los Estados Unidos. Viví allí 5 años.
Semblanzas: Sabemos que también en Zambia ¿por qué?
MG: Fui a Zambia para trabajar en la universidad Lusaka que ellos también en esa época estaban necesitando profesores.
Semblanzas: Y qué representó para usted ese encuentro?
MG: Fue impactante en varias formas. Conocer la variedad cultural que existe allí, los idiomas; ver cómo han sobrevivido algunas formas de expresión que son muy nuestras; nuestras vivencias diarias y cómo han sobrevivido después de cientos de años las similitudes; porque siempre uno enfoca las diferencias, y se espera que estando tan separados íbamos a desarrollar una cultura muy distinta a la que uno encontraba allí; yo siempre buscaba las similitudes y cuando caminaba por las calles, mucha gente me identificaba como persona que ellos pensaban que era de allí, y me tocaba decir que quizás en otra vida; fue una experiencia muy importante. Aprendí mucho porque allí había docentes de Gran Bretaña, habían tenido mucha experiencia en trabajar en el extranjero, en varias de sus colonias o ex colonias, así que para mí fue una experiencia muy enriquecedora porque aprendí, no solamente de los africanos, sino de ese conjunto de extranjeros que estaban aportando al desarrollo de África.
Semblanzas: Usted regresa a Panamá en 1973, cómo encaró la batalla por los derechos de la comunidad afro-antillana?
MG : Al regresar a Panamá con estas experiencias, lo primero que sentí fue la falta de reconocimiento a los aportes del negro. Cuando uno abre los libros de historia, los periódicos, los documentos que quedan para la posteridad, no ve figuras negras, no se ve el aporte negro, y yo veía eso como discriminatorio; así que recuerdo que aquí en la Universidad de Panamá, en 1976, se realizó un congreso antropológico. Varios de nosotros, incluyendo a Gerardo Maloney, Alberto Smith y varios otros, que integrábamos en ese entonces el movimiento negro, participamos con esta misma preocupación. Sentimos la necesidad de traer eso a tapete, porque uno no puede corregir un problema sin reconocer que tiene el problema. La sociedad panameña nunca ha querido reconocer que tiene un problema de discriminación contra el negro, así que fuimos los voceros de este movimiento: yo con mi experiencia de haber nacido y crecido en poblaciones segregadas de la zona del canal; también de esa experiencia pude hablar, porque a nosotros no nos permitían comprar en los comisariatos donde compraban los zoneitas blancos, teníamos que circunscribirnos a ciertas comunidades, a ciertas escuelas y a ciertos lugares de esparcimiento.
Semblanzas: ¿Y cuan receptivo fue el congreso?
MG: Recuerdo que Reyna Torres de Araúz estaba en ese congreso y tomó mucha nota de las voces de protesta que estaba escuchando. En ese entonces estaba involucrada en el rescate de algunas áreas para museos, así que ella pidió al Estado el rescate de la Iglesia de la Misión Anglicana para que pudiese ser un museo y logró eso. Se abrió en el año 1980. Junto a Maloney trabajamos en la realización de un Congreso del Negro, con fondos de la UNESCO. Era otro de nuestros aporte, estábamos diciendo estamos aquí, estamos siendo discriminados y queremos poner un fin a eso.
Semblanzas: ¿Cómo se logró la construcción del Museo Afro-antillano?
MG: En el año 1980, en diciembre, abrió sus puertas el museo. Meses después la primera directora Coralia Llorente, vio que no iba a sobrevivir porque no había fondos para su desarrollo. Así que fue a la comunidad, fue hablando con personas como yo, y otras personas, para que se constituyera una sociedad de apoyo al museo. Yo estaba muy inquieta. Sentía la necesidad de aportar algo a la comunidad y aportar algo que respondiera al reconocimiento del negro. En Marzo de 1981 empezamos actividades para crear una conciencia del valor del museo entre nuestra propia gente: empezamos con ferias, con reconocimientos al día de la inauguración del Canal y a todos los obreros afroantillanos que murieron en esa obra. El próximo año nuestra Asociación de Amigos del Museo Afroantillano (SAMAAP) cumple 25 años de labor. En los tiempos de la construcción del canal en los primeros años del siglo XX los afro-antillanos nos constituimos en logias, teníamos asociaciones de beneficencia cuando no existía un seguro social; asociaciones benéficas para cuando se enfermaba la gente y no tenían ingreso; no tenían seguridad social, pero tenían un ingreso para sus familias; cuando morían, tenían un ingreso para poder cubrir los gastos del sepelio. Creo que por no ser una etnia pudiente quizás la sociedad no reconoce nuestro valor. En estos días ví un artículo en el que señalaban a varias asociaciones que han aportado al trabajo del INAC, pero en ningún momento mencionaron la nuestra que por 25 años ha estado contribuyendo al trabajo de ese Instituto, aportando al desarrollo de este museo.
Semblanzas: ¿A parte de la discriminación de la sociedad hacia los afro-antillanos, no se produce a veces cierta auto discriminación?
MG: Yo creo que de eso también ha habido. Nosotros por hablar inglés, muchas veces las personas que hablan español nos dicen que nuestra etnia discrimina contra ellos; porque si estamos en una fiesta juntos, por ejemplo, y hay un grupo mayoritario que habla inglés, siguen hablando ingles y no incluyen a otras personas. A veces los denominados negros hispanos se quejan de eso, se sienten excluidos de los grupos. Creo que el negro afroantillano no es superior a ningún otro ser humano, y que en ocasiones a veces nosotros nos discriminamos.
Semblanzas: ¿Y cómo pueden vencerse estas barreras, cuales son los balances de Melva de Gooding?
MG: Con mucha educación, porque la educación me ha permitido cruzar muchas barreras, muchas fronteras, crecer como seres humanos.
Semblanzas: Cada entrevista que hacemos siempre nos deja una percepción. La realizada a la profesora Melva Lowe de Goodin nos dejó la sensación de haber estado ante una mensajera de muchos años; de personas que han estado esperando, por largo tiempo, su turno para hablar, porque llevan por dentro muchas cosas que decir. Era como si a través de su voz fina y pausada hubiéramos tenido la oportunidad de conversar con la señora Adela o con Miss Mary, o con Berna, con Edí, en medio de los cuales crecimos en Calidonia y San Miguel, y que en ese instante nos decían, hemos aportado, hemos sido gente de trabajo, de paz, decentes, educados; criamos y forjamos hombres de bien, y hemos contribuido a la grandeza de este país; nuestro espacio lo ganamos de manera honrada, con mucha tenacidad y mucho sacrificio, y aquí están nuestras obras, y nuestros hijos no pedimos nada que no hayamos ayudado a construir
(1) Los hombres del "Silver Roll", cap 9, pag. 189. Velma Newton.
Cómo innovar en una era de austeridad
Por Gary Hamel y Gary Getz
Harvard Business School
El crecimiento el verdadero crecimiento depende de la innovación. Por cierto, una gran adquisición puede inflar la línea de ingresos de una empresa, pero no es realmente justo llamar a esto crecimiento; aglomeración sería una mejor palabra. Es poco probable que acuerdos como los usados para aumentar los ingresos de empresas como Tyco, Vivendi, HealthSouth y DaimlerChrysler generen crecimientos superiores a la media por más de unos cuantos años seguidos. Estudie una empresa que haya tenido fuerte crecimiento de los ingresos durante una década o más, y posiblemente encontrará evidencia de una innovación de clase mundial. Quizás la empresa inventó una nueva estructura para el sector, como lo hizo Microsoft cuando "desverticalizó" el sector de computadoras. Tal vez la firma fue pionera en un nuevo y audaz modelo de negocios, como Costco con sus almacenes de descuento superiores. O quizás procreó una numerosa camada de atractivos nuevos productos, como fue el caso de Nokia. Dicho en términos simples, la innovación es el combustible del crecimiento. Cuando a una empresa se le agota la innovación, se queda sin crecimiento.
Y ahí está el problema. Vivimos en una era de austeridad. Cada ítem de cada presupuesto en cada empresa está sometido a un escrutinio permanente. Los presupuestos de innovación no son la excepción. Cada vez más, las unidades de I&D deben negociar su presupuesto directamente con las divisiones operativas clave, con la esperanza de ligar su gasto en investigación a los problemas reales de los clientes. Empresas como IBM están enviando a sus profesionales de I&D a terreno para interactuar directamente con los clientes. Las organizaciones están sometiendo sus nacientes programas de desarrollo a un filtro cada vez más riguroso con el fin de enfocar sus recursos en unos pocos proyectos ganadores. Además, están entrenando a su personal de I&D para pensar en términos comerciales, de manera que los investigadores estén mejor capacitados para decidir si vale la pena desarrollar una idea en primer lugar.
Estas medidas de eficiencia son loables, pero son insuficientes. Una empresa no puede crecer más que sus competidores a menos que pueda innovar más que ellos. Y en estos tiempos de austeridad, eso sólo sucederá si la empresa es capaz de aumentar sustancialmente el rendimiento de sus inversiones en innovación. Para lograr una mejora funcional de esa magnitud no basta con simplemente apretarse un poco el cinturón de I&D. Exige pensar en la productividad de la innovación de una manera fundamentalmente nueva, así como un conjunto de estrategias capaces de rendir mucho más por cada dólar de innovación.
Para aumentar drásticamente los retornos de la innovación, las empresas deben creer que el resultado de la innovación (nuevos procesos, productos, servicios y modelos de negocios) se correlacionan de manera imperfecta con los insumos de la innovación (dinero y talento). Este supuesto es menos ortodoxo de lo que parece a primera vista. Cuando recientemente pedimos a más de 500 ejecutivos altos y medios de grandes empresas estadounidenses que identificaran las mayores barreras a la innovación en sus respectivas organizaciones, la respuesta más común fue "el enfoque de corto plazo", seguida por "la falta de tiempo y recursos". Bajo esta visión, la innovación es altamente dependiente de la inversión, y es la supuesta obsesión de los altos ejecutivos con las ganancias de corto plazo lo que más limita la productividad de la innovación en las empresas. Nosotros creemos que esa visión es errada.
Un cuidadoso análisis de innovadores ultraeficientes revela cinco imperativos para aumentar drásticamente la eficiencia de la innovación. Cada uno de ellos puede encapsularse en un simple ratio:
Eleve la razón de innovadores sobre el número total de empleados. A mayor porcentaje de empleados que se consideren innovadores, cualquiera sea la descripción formal de sus cargos, mayor es el retorno de la innovación.
Eleve la razón de innovaciones radicales sobre innovaciones incrementales. Mientras mayor es la proporción de ideas realmente radicales en la línea de innovación de una empresa, mayor es el beneficio de la innovación.
Eleve la razón de innovación de fuentes externas sobre innovación de fuentes internas. Cuanto mejor la empresa aproveche las ideas y energías de fuentes externas, mejor es su retorno sobre las inversiones en innovación.
Eleve la razón de aprendizaje sobre la inversión en proyectos de innovación. Mientras más eficiente es una empresa en explorar nuevas oportunidades, aprendiendo mucho y arriesgando poco, más eficientes serán sus iniciativas de innovación.
Eleve la razón de compromiso sobre el número de prioridades clave de innovación. Una empresa profundamente comprometida con un número relativamente pequeño de metas de innovación amplias, y consistente con ese compromiso en el tiempo, multiplicará sus recursos de innovación.
Hemos resistido la tentación de convertir estas razones en indicadores detallados. Buscar demasiada precisión en esta primera etapa sólo reducirá las posibilidades de descubrir nuevas y productivas maneras de mejorar estos ratios. En este punto, tres cosas son importantes: que usted entienda los principios que hay detrás de cada razón; que establezca una base amplia para su empresa alrededor de cada ratio, y que se comprometa a mejorar en un orden de magnitud cada una de las cinco dimensiones de productividad de la innovación.
En las páginas siguientes describiremos estos ratios y ofreceremos tácticas específicas que las empresas pueden emplear para aumentarlos. Es importante observar que, si bien encontramos muchos casos en que las empresas mejoraron su desempeño de innovación enfocándose conscientemente en uno o dos de estos impulsores de productividad, no encontramos ninguna empresa que haya trabajado metódicamente para aumentar su desempeño en las cinco dimensiones. Esto es una buena noticia para su empresa. Lo más probable es que sus competidores ni siquiera estén buscando mejoras no lineales de eficiencia en su innovación. Así que su empresa tiene bastante espacio para destacarse, pero sólo si domina el arte de innovar barato.
Libere a sus innovadores Años atrás, J. M. Juran y W. Edwards Deming mostraron que las empresas podían obtener grandes beneficios invirtiendo en las habilidades de resolución de problemas de sus empleados. ¿Por qué, entonces, tan pocas empresas invierten en la capacidad de innovar de sus empleados? Si bien todo el mundo puede ser responsable por la eficiencia y la calidad, los altos ejecutivos todavía ven la innovación como el ámbito de departamentos especializados (I&D y desarrollo de productos) o como el inesperado obsequio de unos pocos soñadores. Aunque la mayoría de las empresas ya no desperdicia el intelecto de sus empleados, muchas todavía pierden una parte sustancial de su imaginación. La manera más barata de conseguir más ideas para la línea de innovación es pedirlas. Cemex, el altamente inventivo fabricante de cemento mexicano, dedica nueve días cada año a recolectar ideas de sus empleados.
