A pesar de su incuestionable estabilidad y solidez, el Centro Bancario Panameño (CBP) requiere una revisión de sus políticas y estrategias. En efecto, el CBP ha venido perdiendo competitividad como centro internacional y regional. El modelo de negocios en el que se ha basado parece por sí mismo insuficiente para sostener su competitividad a largo plazo.
Su crecimiento desde 2003 ha sido sólido, el mejor desde los años 70, con depósitos por 50 mil millones de dólares, activos totales por 65 mil millones y una cartera crediticia por 37 mil millones en 91 bancos con más de 15 mil empleados. Su apoyo al crecimiento de la economía desde 2003 ha sido dinámico y la crisis financiera mundial no lo ha afectado por su solidez y manejo ejemplar. Pero su parte internacional no ha crecido tanto como la de otros centros.
Por ejemplo, en los últimos años el CBP no ha generado nuevas ventajas competitivas. De hecho, según un conjunto de indicadores, éste se encuentra ubicado entre las últimas posiciones de los principales Centros Bancarios Mundiales, a pesar de ello mantiene una posición ventajosa en Latinoamérica. Precisamente, la Superintendencia de Bancos, con el apoyo del Ministerio de Economía y Finanzas, contrató un estudio con la firma KPMG que entregó en febrero pasado, el cual arroja interesantes perspectivas sobre cómo mejorar la Competitividad del CBP.
En cuanto a las fortalezas del CBP resaltan la estabilidad económica de Panamá, la confidencialidad y reserva bancaria, el libre flujo de capitales y acceso a las telecomunicaciones, ubicación geográfica y su buena regulación y trayectoria.
Entre las debilidades destacan su imagen de paraíso fiscal, la inseguridad jurídica interna, las insuficiencias del capital humano, la deficiencia tecnológica y la falta de mercadeo.
A pesar de ello, el CBP goza de oportunidades que incluyen el poder consolidarse como un Centro Latinoamericano, y tiene potencial para desarrollar nuevos productos, pero también enfrenta amenazas derivadas de la crisis internacional y de las presiones de organismos como la OCDE referente al tema de paraíso fiscal.
Otra fase del estudio comprendió un análisis de los principales Centros Bancarios competidores del CBP, es decir el de los Estados Unidos, Reino Unido, Suiza, Alemania, Singapur, Hong Kong, entre otros. Se dedujo que los grandes desafíos incluyen la facilidad de hacer negocios de los respectivos países, la eficiencia de sus mercados laborales, el nivel y calidad de su educación, y la disponibilidad de tecnología e innovación.
A partir de este diagnóstico se propone una agenda que incluye promover la instalación en el CBP de nuevos agentes o bancos, nuevos productos y servicios, y el desarrollo de nuevos clientes finales (personas y empresas).
Además, se identificaron segmentos que prioritariamente resultan necesarios penetrar a través de estrategias de mercadeo. Los de mayor proyección son las entidades con alto patrimonio, y las empresas financieras y no financieras, como bancos pequeños y grandes y medianas empresas.
En cuanto a posicionar al CBP como el principal de Latinoamérica, se requiere una imagen de marca asociada a los conceptos de confiabilidad, supervisión y regulación eficiente y clara, y capital humano calificado, todo ello basado en aspectos como la estabilidad política, económica y jurídica, calidad de vida, seguridad, salud, educación y estabilidad en la moneda.
Se plantea igualmente la necesidad de un entorno regulatorio que garantice transparencia, confiabilidad y seguridad, y de desarrollar el capital humano que garantice conocimiento y genere una oferta innovadora de productos y servicios financieros. Como último eje estratégico, se propone desarrollar el capital tecnológico que permita generar una plataforma confiable que brinde soporte a las operaciones del CBP.
Finalmente, el estudio sugiere que la Superintendencia retome un rol más activo en la promoción y coordinación de los elementos orientados a mejorar y asegurar la competitividad del CBP, conjuntamente con el Estado y el sector privado.
No hay incompatibilidad entre el hecho de que el CBP durante lo peor de la crisis fue, y sigue siendo hoy por hoy, un centro sólido y solvente.
Lo que se plantea ahora es la necesidad de maximizar el potencial que se deriva de su solidez, haciendo que este también sea más competitivo. Se trata entonces de lograr ambos objetivos de forma simultánea, garantizando y acrecentando así el liderazgo del que ha gozado el CBP por décadas.
