¿Cómo influye sobre la competitividad de una empresa su estrategia gerencial, su estructura organizativa y el grado de rivalidad que prevalece en el mercado en el cual esta opera?
Evaluemos este tema mediante el análisis del componente denominado Estrategia de la Empresa, Estructura y Rivalidad, que es uno de los cuatro que conforman el llamado Diamante de Porter (además de Industrias Conexas, Condición de los Factores, y Condición de la Demanda).
Al contrario de lo que supone el común de la gente, no hay un estilo específico o único de gerencia que se aplique con igual efectividad a todas las industrias para lograr que éstas conquisten mayor competitividad.
Con base en estudios realizados por el precursor de la teoría de la competitividad, Michael Porter, se aprecia que distintos estilos de gerencia favorecen a diversos tipos de industria, dependiendo del producto en el cual se haya desarrollada ventaja competitiva.
El éxito de un determinado estilo gerencial a su vez resulta de la combinación de diversas formas de liderazgo y prácticas gerenciales, así como de la estructura y organización administrativa de la propia empresa.
A guisa de ejemplo, en Italia ha florecido una industria fuertemente orientada hacia la confección de muebles, cueros, calzados, tejidos y máquinas de empacar, industrias éstas que son mayoritariamente operadas por empresas pequeñas y medianas, gerenciadas de manera familiar, las cuales requieren de una gran sensibilidad hacia la demanda cambiante del cliente.
La industria alemana por su parte es más reconocida por sus productos de ingeniera de alta precisión como químicos, ópticos, equipo industrial, entre otros. De allí que las empresas alemanas, en contraste con las italianas, son más jerarquizadas, y administradas normalmente por ingenieros.
La rivalidad entre las empresas locales por otro lado, induce a éstas a desarrollar ventajas competitivas más allá por ejemplo de la mera existencia de bajos costos de factores como mano de obra o recursos naturales.
Dicho de otra forma, si bien la abundancia de mano de obra y recursos puede ser una ventaja temporal, las empresas requieren desarrollar mediante una mayor competencia entre ellas ventajas competitivas que impriman valor agregado.
Esta habilidad competitiva por supuesto estaría definida en términos de las ventajas distintivas que la empresa adquiere para hacer frente a su competencia de manera sostenible, lo cual es más probable lograr dentro de un entorno en donde las firmas locales interactúan dentro del marco de una sólida rivalidad.
De paso, el hecho de que un país sea pequeño como Panamá no impide que pueda darse esa rivalidad. Por ejemplo, la industria farmacéutica sueca prosperó en gran medida por la competencia entre laboratorios como Hoffmann-La Roche, Ciba–Geigy y Sandoz.
¿Pero cómo puede un gobierno estimular que las empresas nacionales adquieran esas habilidades? Una formula sería a través de una política que tenga como objetivo el estricto cumplimiento de normas que fomentan la competencia y que restringen las prácticas monopolísticas.
En el caso específico de Panamá, lograr este objetivo requeriría entre otros reforzar la estructura administrativo legal sobre la cual opera la ley de fomento de la competencia con el fin de agilizar la aplicación de dicha norma creando más tribunales y capacitando al personal involucrado.
Por supuesto que esta eficaz aplicación de las leyes de competencia constituirá una importante prioridad no sólo para estimular la rivalidad, y consiguientemente la competitividad, sino que ello tendría un favorable impacto en cuanto a aumentar la eficiencia de la economía y la de sus agentes en general.
Esto a su vez haría más viable que florezcan empresas panameñas debidamente preparadas para hacer frente al difícil y cambiante mercado global.
