Cómo manejar a un empleado terco, defensivo o desafiante

Algunos de los empleados que es más difícil manejar son las personas consistentemente opositoras. Podrían ignorar la retroalimentación o debatirla activamente, rehusarse a seguir instrucciones con las que no están de acuerdo o hacer constantes comentarios negativos acerca de nuevas iniciativas. En la mayoría de los casos, estos comportamientos buscan disfrazar un miedo al cambio, una aversión al conflicto que anticipan o la preocupación de que parecerán incompetentes. He encontrado, en mis 30 años como consultora, que hay tres enfoques que lo pueden ayudar a sacar lo mejor de los empleados opositores.

— Ajuste las responsabilidades laborales para aprovechar las fortalezas de sus empleados: Un líder funcional en una compañía a la que aconsejaba era conocido y apreciado por su pericia técnica, pero también microgerenciaba y trataba a los empleados con desdén, provocando altos niveles de rotación en su departamento. Cada vez que su jefe o el área de recursos humanos le daban retroalimentación, él la descartaba, porque sentía que ellos no entendían lo que era necesario para tener éxito en su trabajo.

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No es poco común que los expertos técnicos tengan dificultades en roles gerenciales, y su resistencia ante la retroalimentación o el apoyo podría detonarse cuando se dan cuenta de que están rebasados, pero no quieren que los perciban como un fracaso. Una solución consiste en redoblar sus fortalezas y minimizar sus responsabilidades directivas, o darles un equipo puramente técnico.

Esto dio resultado para ese líder funcional, quien, con un equipo mucho más pequeño de colegas expertos, enfrentó menos obstáculos y generó menos infelicidad para sus subordinados y superiores.

— Temporalmente deje pasar el estilo individual mientras la persona de ajusta a nuevas circunstancias: Algunos empleados se vuelven opositores cuando se sienten inseguros en un nuevo rol o enfrentan un cambio significativo en sus responsabilidades. En lugar de darles entrenamiento conductual, al menos inicialmente, puede ser más efectivo enfocarse en la calidad de sus conocimientos o resultados, y trabajar en los problemas de estilo una vez que el empleado esté más familiarizado con los cambios y expectativas.

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— Considere que el empleado podría tener razón: En una firma de servicios con la que fui consultora, una longeva jefa de departamento expresaba mucha negatividad acerca de los cambios que quería implementar una sucesión de nuevos jefes. Ella comenzó a cambiar su actitud cuando un nuevo líder puso atención a sus quejas y tomó sus desafíos como señales en el sentido de que algunas de las “viejas estrategias” de la jefa de departamento podrían seguir siendo válidas. Ella se volvió más dispuesta a escucharlo y apoyar algunas de sus nuevas iniciativas. Con el tiempo, él le dio más responsabilidades y oportunidades de compartir sus conocimientos con otras áreas de la compañía. Ella siguió desafiando algunas de las nuevas instrucciones, pero se volvió significativamente más colaborativa conforme observó que sus conocimientos estaban siendo tomados con seriedad.

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Algunas veces, el comportamiento de un empleado opositor es tan dañino para el equipo que la compañía debe alentarlo a moverse de ahí. Sin embargo, en muchos casos, después de entender sus preocupaciones y motivaciones, las organizaciones pueden brindarles apoyo efectivo a través de rediseño laboral y construcción de relaciones. Entonces, los empleados que alguna vez fueron vistos como un problema pueden traer sus mayores fortalezas en beneficio de la organización, en lugar de en contra de ella.