Anteriormente he ido analizando las propuestas de Gary Hamel en LIDERANDO LA REVOLUCI"N, 2000. Ahora revisaré su propuesta de utilizar la capacidad de las empresas que están en su entorno físico o virtual para ofrecer a sus clientes, ofertas de servicios más amplias. En la era que está terminando, las empresas estaban organizadas como jerarquías en que una autoridad gobernaba las transacciones internas y todas las unidades del negocio eran de propiedad de su propiedad (según Drucker son como los acorazados de la marina y anunció que hay que cambiarlos por lanchas rápidas).
Si bien esa estructura permitía, en teoría, mucha coordinación interna, Hamel cita que cuando General Motors produce motores para sus diversos modelos en una misma fábrica, el alto número de niveles de esas jerarquías y la ubicación de la alta gerencia, tan alejada del mercado, hace que sus decisiones sean muy lentas y que no interpreten con fidelidad las expectativas de los clientes. En la nueva economía se está desarrollando una forma de asociación intermedia entre la jerarquía con su control central y los mercados donde no existe ese control.
Algunos llaman a esos conjuntos, "redes económicas" o "ecorredes", de las que algunas fueron diseñadas originalmente como incubadoras de principiantes en Internet, pero que, en la medida en que maduran, se van integrando en especies de keiretsus del siglo XXI, en las cuales cada compañía utiliza la capacidad de las otras y de la casa matriz para obtener algunas destrezas críticas, como conocimiento del mercado, ayuda jurídica, financiamiento, contratación de ejecutivos, desarrollo estratégico y tantas otras actividades que la experiencia empresarial va desarrollando.
Además, tener un grupo único de algunas de estas especialidades apoyo, es una interesante fuente de economía para el conjunto de empresas. En empresas que se inician, la compañía matriz actúa como partera, dando a luz a las jóvenes y apoyándolas en su primera oferta pública de acciones. Pero conservan una participación suficiente de su capital, para ejercer su control y para mantener a las filiales firmemente unidas al resto de la familia.
La ventaja de formar una empresa nueva es que da a cada negocio un valor independiente, aunque con un fondo común de capital social que se puede utilizar para atraer talentos, pagar buenos ejecutivos, facilitar ulteriores fusiones o adquisiciones... Estas ventajas no están al alcance de las unidades de negocios que permanecen dentro de la compañía tradicional.
Por otra parte, los ejecutivos de las ecorredes trabajan para crear valor para todas las empresas integrantes, resolviendo dos dilemas fundamentales que durante largo tiempo han desconcertado a las compañías: cómo alimentar empresas jóvenes sin asfixiarlas, y cómo cosechar sinergias sin sucumbir a la intromisión inútil de las oficinas centrales y al entrabamiento de la burocracia. Lo anterior revela la necesidad de revisar con ojo crítico dónde trazar la frontera entre lo que hace la empresa y la posibilidad de cambiar las reglas de la industria para que sea diferente de la actual
