¿Alguna vez se ha preguntado por qué tantas empresas no están preparadas para la avalancha de riesgos que enfrentan hoy? ¿O por qué cuando se presentan las grandes oportunidades, los líderes, que normalmente son muy competentes, las desaprovechan?
Las amenazas están en todas partes.
Desde un desastre en la industria hipotecaria y pintura con residuos de plomo en los juguetes, hasta corrupción del exterior y acciones ilegales deliberadas de los ejecutivos.
Las oportunidades también son numerosas. Innovación perjudicial, apertura de nuevos mercados, tropezones con la competencia.
Se lo imagine o no, todo puede suceder.
Afortunadamente, las empresas ya no tienen que estar a merced de los acontecimientos imprevistos. Las soluciones que se requieren para controlar el riesgo han madurado finalmente, a tal punto, que convertirse en una empresa que maneja el riesgo en forma inteligente, que lo enfrenta casi por diseño y no por default (predeterminado), ya está a su alcance.
¿La recompensa? Mejores decisiones, mejor desempeño, mayor confianza y valor creciente.
Esta publicación es una exhortación y un plan de acción para tener un mejor control de, literalmente, miles de actividades de gobierno, administración del riesgo y cumplimiento, que las empresas enfrentan todos los días.
Resultaría tentador pensar que estas actividades son sustancialmente diferentes unas de otras, como manzanas y naranjas.
¿Pero eso sería un error?.
Están intrínsecamente relacionadas, todas están impulsadas y dependen de los mismos procesos, personas y datos.
Si las controla, podrá tener acceso a la información confiable que necesita para tomar decisiones más sólidas y administrar los riesgos más eficientemente.
Pocas empresas tienen un buen manejo de la amplia variedad de políticas y procesos previstos para administrar riesgo y cumplimiento. Esto se debe a que se enfocan en las funciones por separado, las colocan por encima del negocio en lugar de hacerlas parte del negocio mismo. El resultado es una maraña de controles y prácticas llena de dificultades, sepultada dentro de las funciones o regiones geográficas incomunicadas, con cientos ??" o incluso miles ??" de actividades aisladas.
Este enfoque crea una complejidad desconcertante y una duplicación apabullante, dejando enormes brechas sin cerrar y fracasando en la entrega de resultados.
Un director puede recibir requerimientos de cumplimiento un día y, al siguiente, recibirlos de los auditores internos, los asesores legales o los órganos de regulación ??" cada uno de ellos buscando esencialmente la misma información, en formas ligeramente distintas.
Y, si eso no fuera suficientemente malo, los líderes todavía no tienen una visión de los riesgos suficientemente clara.
No pueden ver las señales de alerta de aquellos problemas que apenas se perciben en el horizonte, y no pueden responder a las oportunidades tan rápido como deberían.
Visto a distancia, su enfoque actual parecería estar bien organizado pero, puede estar enfrentando retos realmente complicados.
La confusión entre unidades de negocios, funciones y áreas geográficas puede generar enormes ineficiencias e incluso mayores riesgos para la empresa.
¿El resultado final? Un enfoque fragmentado que es costoso y no funciona nada bien.
Después de que muchas empresas gastaron durante años miles de millones de pesos en las actividades de cumplimiento, ahora están padeciendo "fatiga de cumplimiento".
Y aunque resultaría tentador olvidarse de esto, probablemente no es una buena idea.
De hecho, muchas empresas quieren aumentar los requerimientos de cumplimiento, en especial si están extendiendo sus operaciones por todo el mundo.
La Ley Sarbanes-Oxley fue sólo el principio.
Desencadenó un esfuerzo masivo para mejorar la calidad de los informes financieros, y está funcionando para muchas organizaciones. La tasa de reemisión de estados financieros ha empezado a disminuir, y, para muchos, el riesgo de los reportes financieros se ha reducido.
Sin embargo, cuando se trata de información y riesgos no financieros, algunos ejecutivos todavía sienten que están en la oscuridad.
Muchos de ellos tienen una idea poco clara de lo que gastan en todas estas áreas separadas ??" y menos aún al sumarlas.
Por eso no resulta extraño que los escándalos continúen emergiendo, con ejecutivos a los que las noticias frecuentemente los toman por sorpresa.
Todas las empresas tienen que invertir recursos en gobierno, administración del riesgo y cumplimiento.
Es la dura realidad. Entonces, ¿por qué no hacerlo de manera que cree más valor y una mayor utilidad?
Un enfoque integrado para GRC puede darle el poder de la disciplina y los beneficios de la eficiencia, incluso a las organizaciones más complejas:
Procesos clave que fluyan suavemente dentro de los límites de la organización
Una plataforma tecnológica integrada para controles, monitoreo de riesgo y administración del desempeño.
Un marco de riesgo consistente en toda la organización.
Mayor conciencia y entendimiento del riesgo en todos los niveles.
Una cultura ética.
Teniendo un GRC integrado, las diferentes funciones se basan en los mismos procesos, tecnología e información fundamentales. Se aplican las mismas reglas en todas las actividades de administración del riesgo.
Todos tienen acceso oportuno a la información que necesitan en el formato adecuado para tomar mejores decisiones.
Y el sistema completo está respaldado por una cultura que valora el buen comportamiento corporativo y recompensa a las personas por hacer lo correcto.
Hay innumerables razones por las que las empresas evitan las oportunidades evidentes de mejora que ofrece un GRC integrado. ¿Cuántas le suenan familiares?.
