Las empresas chicas crean buenos CEOs

Regularmente se nos acercan CEOs y juntas directivas que consideran desafiante el preparar a los candidatos correctos a CEO.

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Con base en nuestra investigación, tres prácticas fueron especialmente importantes para el éxito de las fábricas sigilosas de CEOs a las que identificamos — prácticas que son distintas a los enfoques predominantes que actualmente observamos en muchas compañías:

— Darle amplia autoridad a los líderes: Las fábricas sigilosas de CEOs les otorgan a sus gerentes generales amplios roles y sustancial autoridad para decidir. Los CEOs provenientes de Rohm and Haas y de Danaher pasaron en promedio casi la mitad de sus carreras en roles de liderazgo relacionado con ganancias y pérdidas antes de sus primeros trabajos como CEO.

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— Impulsarlos a pensar como CEO: Las fábricas sigilosas de CEOs empujan desde el inicio a sus líderes para enfocarse en mediciones y partes interesadas que están conectadas directamente con la creación de valor. Los directivos en Danaher son entrenados para priorizar el efectivo, los rendimientos del capital de trabajo y sólidas posiciones competitivas en mercados con perspectivas de crecimiento. Como resultado, los CEOs que salen de Danaher son astutos para seleccionar las empresas que dirigen y adquieren. Rohm and Haas les inculca a sus líderes un sentido de responsabilidad hacia cinco partes interesadas: consumidores, empleados, inversionistas, comunidad y proceso.

— Desafiar desde el inicio y con grandes oportunidades a las personas de alto desempeño: Las fábricas sigilosas de CEOs envían a los jóvenes directivos hacia aguas desconocidas con un apoyo mínimo. Nuestra investigación mostró que esta clase de audaces apuestas ("catapultas de carrera") ayudan a acelerar a los líderes hacia la cima. A comparación de solo un tercio de los CEOs que analizamos, casi todos los CEOs que emergieron de fábricas sigilosas tuvieron al menos una catapulta de carrera, 79% de ellos tenían dos y 37% tuvieron tres o más (a comparación de solo un 6% de todos los CEOs en nuestro análisis).

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Raj Gupta, el antiguo presidente y CEO de Rohm and Haas, dice que su compromiso hacia estas tres prácticas lo ayudó a preparar a 16 exitosos CEOs durante su trayectoria. Estas prácticas no requieren una gran escala o enormes presupuestos de entrenamiento. Requieren valores de liderazgo y estructuras corporativas que permitan un verdadero empoderamiento y toma de riesgos. Por encima de todo, requieren que el jefe esté genuinamente ávido de nutrir a otros líderes fuertes y decididos.

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