Las empresas familiares, que representan el 75% de las compañías en Europa, el 60% de las que cotizan en bolsa en Estados Unidos y casi el 100% de la economía en Asia o Oriente Medio, presentan a menudo desempeños muy superiores a los de sus colegas no familiares, según expertos.
En primer lugar, y contrariamente a ciertas ideas preconcebidas, las empresas familiares son todas PME (Pequeñas y Medianas Empresas).
Es cierto que el 80% de ellas son "el negocio de la esquina", reconoce Joachim Schwass, profesor de "Family Business" en el instituto de administración suizo IMD.
Pero también hay grandes nombres como BMW, Carrefour, Mars, Toyota o Wal-Mart, que emplean a 1, 3 millones de personas.
Algunas de estas empresas, como la francesa Peugeot, fundada a principios del siglo XIX, o la norteamericana Ford, hoy en día en su quinta generación, tienen sus raíces en un pasado lejano.
Es en Japón donde se encuentran las compañías familiares más antiguas, como la ebanistería Kongo Gumi, fundada en el siglo VII, o el Hoshi Hotel, en su 46 generación.
Según estudios presentados durante la reunión de la Red de Empresas Familiares (FBN), que se llevó a cabo en Bruselas del miércoles al viernes, las empresas familiares tienen una tasa de rendimiento del activo de entre el 20 y el 30% superior a la de las compañías no familiares.
En ese sentido, Joachim Schwass explica que las empresas familiares tienen ventaja porque "piensan en términos de la próxima generación y actúan en función de lo que es lo mejor para sus hijos", mientras que las otras reflexionan, en el mejor de los casos, con un horizonte de 5 años.
Además, el hecho de que el propietario y el director sean a menudo la misma persona es favorable, porque en las empresas no familiares "los propietarios vigilan a los administradores, a quienes no les gusta ser vigilados", lo que provoca conflictos internos.
Por otra parte, las empresas familiares "tiene una mejor comprensión de sus propios negocios", asegura Schwass, y dependen menos de consejeros externos.
"Las empresas familiares podrían utilizar consultores pero no quieren revelarles su experiencia", afirma Luc Bertrand, director general de la empresa familiar belga Ackermans et Van Haaren.
El riesgo, evidementemente, es que los consultores externos beneficien a la competencia con esos secretos.
Hoy en día, numerosas compañías familiares se preguntan por la posibilidad de "cotizar en la bolsa", pero "deben prestar mucha atención porque un cambio de ese tipo tiene un impacto en la cultura de la familia", advierte Schwass, recordando que a partir de ese momento es el mercado el que toma las riendas del negocio.
Las empresas familiares deben enfrentar también dificultades de otro tipo. Sólo el 12% sobrevive a la tercera generación y el 3% a la cuarta. Una de las principales causas de mortalidad es probablemente la ausencia de un plan de sucesión, según confiesan las propias compañías.
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