El gerente general de una empresa de un pequeño grupo de socios, cada uno especialista en las distintas especialidades que ocupa la empresa y que cada uno ocupa la gerencia de su especialidad, solicitó mi ayuda para manejar una situación que lo aflige: la independencia con que cada socio maneja su unidad, prescindiendo de sus indicaciones para encauzar el trabajo como una unidad.
Este es un problema bastante generalizado, no sólo con socios, sino también con gerentes divisionales que no ven la empresa como un sistema en que cada unidad se justifica, no sólo por lo que sabe hacer, sino porque lo que hace debe integrarse en el proceso con que se elabora cada producto, en el que cada unidad tiene respecto de las demás, obligaciones de cliente-proveedor interno.
En ese proceso, cada unidad organizacional tiene una tarea específica, que no está dictada por la excelencia de su conocimiento especializado, sino por dar a su cliente interno, exactamente lo que necesita; ni más, ni menos. Durante mucho tiempo explicaba lo anterior a mis alumnos con el siguiente ejemplo: Se trata del levantamiento y uso de una encuesta, que se realiza en tres pasos: levantamiento de la información, procesamiento y utilización. Cada unidad está integrada por excelentes especialistas.
La última unidad le dice a la segunda que lo necesario para su tarea son dos datos elementales: la mediana y el rango. Esto ofende a los especialistas quienes, en lugar de lo solicitado, envían además, desviación estándar, percentiles y otros refinamientos estadísticos.
Pregunta 1 ¿Qué hacen los del tercer paso con los refinamientos adicionales? Como claramente no los necesitan, o los tiran o los archivan (gasto adicional e inútil).
Pregunta 2 Si de acuerdo con Peter Drucker, a lo menos el 90% del costo del producto depende del tiempo que dura el proceso ¿cuál es el costo adicional por atraso en la entrega del producto final, por producir información inútil? Mis sugerencias al afligido gerente fueron esencialmente:
Levantar un file de los problemas de funcionamiento que están sufriendo, de modo de cumplir la recomendación del Dr. Deming: Sólo en Dios confiamos, los demás deben presentar datos (mediciones). Levantar el flujo de la forma en que se realiza actualmente cada proceso de elaboración de los productos que van a los clientes, de modo de ubicar en cada diagrama, los problemas registrados. Analizar en conjunto con los socios o gerentes operativos la problemática registrada, observando sus efectos en el diagrama de flujo. Cada vez que sea necesario mejorar un proceso o incorporar uno nuevo, empezar el diseño definiendo, entre todos, el flujo óptimo para ejecutarlo y establecer el tipo de información que se deberá producir para que todos se informen oportuna y adecuadamente cualquier variación.
Si bien esta propuesta puede no la más apropiada para cada caso particular, puedo asegurarles que son un buen camino para iniciar una comprensión de la afirmación del Dr. Deming: En un mismo sistema, no cabe la competencia entre las partes, sino sólo su cooperación.
