Recursos estratégicos

Constituyen el segundo elemento del modelo de revolución en la estructura de las industrias que propone Gary Hamel y se refiere a recursos específicos únicos que posee una empresa, que le pueden otorgar ventajas competitivas. Comprenden: 1.- lo que la empresa sabe, 2.- lo que tiene y 3.- lo que hace. El cambio radical en cualquiera de ellos es una fuente para la innovación conceptual que recomienda este autor.
LO QUE LA FIRMA SABE: CORE COMPETENCIES
Comprende destrezas y capacidades únicas que los clientes valoran de la firma y que la distinguen de la competencia.
PARA DETERMINARLAS SUGIERE PREGUNTARSE
¿Cuáles son nuestras habilidades a) únicas, b) valiosas para los clientes, y c) trasladables a nuevas oportunidades? ¿Qué beneficios permiten proporcionar a los clientes? ¿Cómo presentar esos beneficios a los clientes en formas nuevas? ¿Cómo extenderlas para ofrecerles soluciones más integrales a sus necesidades o para introducirlas en otras industrias?
LO QUE LA FIRMA TIENE: ACTIVOS ESTRATEGICOS
No son sólo técnicas, sino que incluyen marcas registradas, paten-tes, infraestructura, derechos de propiedad, datos de clientes y cualquier otra cosa que sea a la vez escasa y valiosa. Utilizar los activos estratégicos que uno tiene en forma novedosa puede a conducir a la innovación conceptual.
PARA DETERMINARLOS SUGIERE PREGUNTARSE
¿Cuáles podría-mos utilizar en otra forma para dar más valor a los clientes? ¿Podrían ser valiosos en otras industrias? ¿Podemos crear nuevos modelos de negocio que utilicen nuestros activos estratégicos?
PROCESOS BASICOS
Estos constituyen lo que el personal de la firma hace en la práctica. Son los métodos y rutinas que se utilizan para transformar los insumos en productos que tienen valor para los clientes, a través de la utilización peculiar de sus capacida-des, destrezas y equipos. Por tanto, son más actividades que activos. Una revisión a fondo de un proceso básico puede ser la base para una innovación conceptual.
PARA IDENTIFICARLOS SUGIERE PREGUNTARSE
¿Cuáles son los procesos que crean el mayor valor para los clientes y son competitivamente únicos? ¿Con qué rapidez los estamos mejorando? ¿Podemos imaginar procesos radicalmente distintos que rindan los mismos beneficios? ¿Hay oportunida-des para mejorar su eficiencia o tomar ideas de otras industrias? ¿Podemos aprove-char nuestra experiencia para transformar otra industria?
CONFIGURACION
Hamel señala la necesidad de una relación estrecha entre la Estrategia Básica de una firma y la organización de sus Recursos Estratégicos. Las grandes estrategias son las que descansan en una configuración óptima para manejar los tres componentes de los Recursos Estratégicos.
PARA DETERMINARLA RECOMIENDA PREGUNTARSE
¿Hay alguien en nuestra industria que haya configurado sus recursos estratégicos en mejor forma que nosotros? ¿Podemos imaginar configuraciones distintas de la actual?