El Matterhorn, la montaña de Suiza más conocida, también es una de las más difíciles de escalar, pues requiere estar en la mejor forma y experiencia, utilizando tenazas de garfios y sogas en altitudes elevadas. Esto no acobardó a Peter Brabeck-Letmathe, de 58 años, Director Ejecutivo de la Nestlé, quien ha estado escalando montañas en Los Alpes desde que era un niño. Él culminó la ambición de toda su vida este verando cuando alcanzó la cumbre de 14,692 pies. "Fué simplemente perfecto", manifiesta, mientras sus ojos brillan al recordarlo.
Ambicioso, persistente - pero cauteloso: esas características también son sellos distintivos de Brabeck cuando intenta conducir a la Nestlé hacia arriba de su propia montaña empinada.
Él se hizo cargo como Director Ejecutivo en 1997 en medio de un crecimiento a borbotones que tuvo la Nestlé y que hizo doblar sus ventas a $ 60 billones en una década y aseguró su posición como la compañía de alimentos más grande del mundo.
Con marcas que incluían comidas congeladas Stouffer, agua mineral Perrier y Pellegrino, café Nescafé, alimento para gatos Friskies, leche Carnation, pasta Buitoni y chocolates de menta After Eight, es la líder en cientos de categorías de productos en todo el mundo. Pero Brabeck no está satisfecho. "El papel más importante que yo tengo en esta organización es pelear contra la satisfacción", nos dice.
Su meta a superar: doblar una vez más las ventas de Nestlé, esta vez haciendo los costos más eficientes. Brabeck no ha se ha puesto fecha para lograr sus metas, pero se está moviendo rápidamente.
Ha establecido niveles más altos para los objetivos de crecimiento interno y ha invertido alrededor de $ 15 billones en adquisiciones en los últimos dos años, principalmente en los Estados Unidos, que al momento responden por cerca del 25% de las ventas de la Nestlé.
Ha "engullido" compañías incluyendo la de helados Dreyer, Chef América y, la mayor de todas, la compañía de alimentos para mascotas, Ralston Purina. Algunos analistas se han preguntado si Brabeck no estará pagando demasiado por sus conquistas y endeudándose exageradamente en medio de un bajón global que se está dilatando más de lo esperado.
Pero al mismo tiempo Brabeck ha maniobrado para elevar la rentabilidad cerrando docenas de fábricas que tenían operaciones con bajos márgenes, tales como plantas procesadoras de cocoa y tomate, y mejorando la productividad. Bajo su liderazgo la compañía ha reducido los costos de manufactura en 2.8 billones, y ha prometido más ahorros. Tras bastidores, Brabeck está trabajando en darle una nueva forma a la administradición tradicionalmente descentralizada de Nestlé.
Él quiere reemplazar el desorden de las prácticas conflictivas dentro de la divisiones muy distantes de la compañía - en áreas desde Contabilidad hasta Compras - con un sistema unificado dirigido a mejorar la fuerza de Nestlé a escala mundial. Es típico de Brabeck que estos movimientos, aunque significativos, no sean etiquetados como una especie de revolución.
Brabeck ha pasado toda su vida professional en Nestlé, haciendo su camino hacia arriba desde una modesta posición de vendedor de helados; por lo tanto, respeta las tradiciones de la compañía, que llevan ya 136 años.
En el caso de la Nestlé, los riesgos surgen literalmente de todos lados. La compañía se inicia en 1867 - cuando Henri Nestlé empezó vendiendo un cereal que había inventado para infantes - y todavía vive en su pueblo, Vevy, en Suiza en el Lago Ginebra. Sin embargo ha dejado más que atrás sus raíces y hoy en día es quizás el más multinacional de todos los multinacionales. Sus productos están disponibles en casi todas las naciones del mundo, y su junta directiva está compuesta por dos norteamericanos, dos austríacos, un bretón, un holandés, un alemán, un mejicano, dos españoles y un sueco. Pero aún así, su cultura corporativa permanece firmemente afianzada en la tradición suiza, favoreciendo un cambio modesto y consensual por encima de la impetuosidad del estilo norteamericano. El resultado es que a pesar de toda su ambición por entrar en una nueva era de crecimiento, Brabeck no pretende seguir a la radical - y financieramente exitoso - ejemplo de uno de los principales rivales de Nestlé, el grupo anglo-holandés Unilever. Unilever ha recortado sus operaciones durante los últimos tres años, reduciendo el número de sus marcas a la mitad, para enfocarse en 400 productos claves, y cerrando 83 de sus 250 establecimientos de manufactura.
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