En las horas siguientes al secuestro de los cuatro aviones, un grupo de dirigentes claves de Southwest Airlines se encerró en el salón de conferencias de la empresa y se dedicó a rastrear unos 260 jets de Southwest que todavía estaban en el aire.
Funcionarios federales habían ordenado que todos los aviones aterrizaran. Cuando el último jet de Southwest aterrizó sin problemas en el Dallas Love Field, la veintena de empleados, incluyendo al presidente Herb Kelleher y al jefe ejecutivo James Parker, prorrumpió en gritos de júbilo.
Entonces tomaron consciencia de que los viajes aéreos nunca volverían a ser lo mismo después del 11 de septiembre, y que los pasajeros iban a tener dificultades para regresar a los aviones.
"Estábamos preocupados, ¿qué efectivo teníamos? ¿Dónde estaba? ¿Teníamos acceso al mismo?’’, dijo el reponsable de finanzas Gary Kelly. "Teníamos $1,000 millones en efectivo el 11 de septiembre. Me preocupaba quedarnos en cero’’.
A la mañana siguiente, Southwest había recurrido a una línea de créditos bancarios de $475 millones y había llamado a Boeing Co., para posponer la compra de 11 otros 737 valorados en unos $30 millones cada uno — incluyendo uno cuya entrega estaba programada para el 11 de septiembre.
Los analistas dicen que esta devoción al efectivo y a los principios financieros básicos explica por qué Southwest pudo evitar las cesantías y ha mantenido la confianza de los inversores durante la crisis que ha devastado a sus competidores.
