¿Puede saber demasiado acerca de su organización?

Imagine que tuviera carta blanca para limpiar su organización — rediseñar operaciones para hacerlas más eficientes, más efectivas, más enfocadas. ¿Esa experiencia cambiaría el cómo percibe sus actuales esfuerzos y responsabilidades?

Estas preguntas emergieron de un estudio que dirigí con seis equipos de proyecto que tenían la tarea de rediseñar las operaciones de sus organizaciones. Una vez que terminaron dicha labor, se esperaba que todos regresaran a sus trabajos normales. Sin embargo, conforme terminaron los proyectos, un misterio emergió. Algunos miembros de los equipos regresaron a sus roles previos. Sin embargo, otros decidieron irse, abandonando un trabajo exitoso y satisfactorio para asumir roles de cambio organizacional en otros lugares.

Considerando que los miembros de los equipos eran profesionales, exitosos y bien establecidos, estas decisiones fueron sorprendentes. Alejaron a las personas de sus relativamente estables rutas de carrera en roles de línea y las llevaron a labores nuevas y a menudo menos estables en roles de staff.

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Entender estas decisiones se volvió el enfoque de mi estudio. Conforme analicé las explicaciones de los directivos respecto a su decisión de moverse de roles centrales de línea a roles periféricos de staff, encontré que sus explicaciones giraban alrededor de un nuevo sentido de voluntad o de posibilidades para un cambio real. En particular, degradaron las contribuciones que habían hecho y podrían aportar en roles directivos centrales y llegaron a considerar a los roles periféricos – en los que están lejos del complejo sistema que requería rediseño – como un lugar desde el que pueden añadir más valor fundamental y de largo plazo a la organización.

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Este hallazgo es importante por dos razones. Primero, desafía una idea consolidada acerca de quién tiene mayores posibilidades de impulsar cambios significativos en las organizaciones. La idea prevaleciente ha sido que los empleados ubicados centralmente – aquellos en altos niveles de la jerarquía — tienen menos probabilidades de desafiar al estatus quo a comparación de los empleados ubicados en la periferia. Mi investigación muestra que, cuando se les da la oportunidad, los empleados ubicados centralmente también tienden a impulsar cambios – pero, al hacerlo quizá también vean a sus antiguos roles como menos importantes y útiles de lo que alguna vez pensaron.

Segundo, muestra que los empleados dedicados y con altos logros generalmente asumen que el sistema en el que trabajan transformará sus tareas cotidianas en mayores ganancias de largo plazo – que su trabajo de corto plazo es valioso para toda la organización. Si ven que este no es el caso, podría ser difícil que regresen a su trabajo en este sistema.

Los mapas organizacionales generados por los equipos de proyecto en mi estudio mostraron que sus organizaciones solían carecer de un diseño integrado y con propósito, que fuera monitoreado y dirigido centralmente. Después de asumir sus tareas de rediseño, los directivos lograron obtener una nueva perspectiva, entendiendo que lo que previamente habían atribuido a la dirección y control de fuerzas centralizadas era de hecho la suma de decisiones descoordinadas de personas dispersas a lo largo de la organización. Todos estaban trabajando en la parte de la organización con la que estaban familiarizados y nadie estaba realmente observando cómo ese trabajo se vinculaba con las grandes metas de la organización.

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El estudio sugiere que cuando las compañías asumen esfuerzos de cambio organizacional, deberían considerar las implicaciones para las personas encargadas de hacer el trabajo. Más aun, enfatiza con qué poca frecuencia reconocemos lo mal diseñadas y manejadas que están muchas de nuestras organizaciones. El conocimiento respecto a los sistemas en los que trabajamos puede ser una fuente de poder, sí, pero cuando se da cuenta de que no puede lograr los grandes cambios que necesita su organización, también puede ser una fuente de alienación.