Mundo de Negocios
¿Cuál es el plan de emergencia de su compañía para el trabajo a distancia?
La propagación del virus podría ser un momento que revele si es que los empleadores están listos para responder rápidamente a cambios inesperados en el lugar de trabajo.
- Cali Williams Yost
- - Actualizado: 07/4/2020 - 08:41 am
El nuevo coronavirus cambió la forma de vida que conocemos. Foto/Ilustrativa/Creado por jcomp
El nuevo coronavirus tomó un giro más serio con advertencias de que podría afectar el cómo, dónde y cuándo trabajamos. “La disrupción en la vida cotidiana podría ser severa,” anunció la Dr. Nancy Messonnier, directora del National Center for Immunization and Respiratory Diseases en el Centers for Disease Control and Prevention. “Las escuelas podrían cerrarse, las reuniones públicas suspenderse y las empresas verse obligadas a hacer que los empleados trabajen a distancia.”
La propagación del virus podría ser un momento que revele si es que los empleadores están listos para responder rápidamente a cambios inesperados en el lugar de trabajo. Si empeoran las cosas, a muchos podría pedírseles, u ordenárseles, que trabajen a distancia.
¿Cómo preparar a su organización para no sólo responder flexiblemente a esta potencial disrupción, sino también para usarla como una oportunidad para reimaginar el trabajo en general? He aquí cinco pasos para iniciar:
— Reconozca que toda o parte de su fuerza de trabajo quizá necesite trabajar a distancia: Planee como si la única forma de seguir operando es que tantos empleados como sea posible trabajen a distancia. Reúna ahora mismo a un equipo interfuncional que incluya a líderes de las líneas de negocio, al igual que representantes de las áreas de tecnologías de la información, recursos humanos, comunicaciones e instalaciones, para empezar a planear diferentes escenarios y optimizar la ejecución, en caso de que las circunstancias requieran una respuesta rápida.
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— Mapear trabajos y tareas que podrían verse afectados: Anote qué roles y deberes pueden realizarse, incluso parcialmente, sin una presencia física en el lugar de trabajo; cuáles no pueden hacerse, ni siquiera en parte, fuera de la oficina; y de cuáles no está seguro. Desafíe cualquier suposición acerca de los trabajos que pensó que no podrían hacerse a distancia. En el caso de la columna de los que “no está seguro”, muéstrese dispuesto a experimentar.
— Auditar el hardware y software disponible y cerrar cualquier brecha en la adopción y acceso a este: Evalúe el nivel de familiaridad con aplicaciones específicas, como las de videoconferencia y otras plataformas de colaboración/comunicación. Donde encuentre brechas, brinde entrenamiento y oportunidades de práctica antes de que las personas necesiten usarlas. Identifique los dispositivos propiedad de la organización que las personas podrían usar y clarifique las opciones aceptables de uso de los teléfonos y computadoras propias. Determine si hay factores de seguridad de datos a considerar y la mejor forma de atenderlos de antemano.
— Definir de antemano un protocolo de comunicaciones: Este plan de comunicaciones necesita delinear: cómo comunicarse con todos (por ejemplo, colocar toda la información de contacto en un lugar, clarificar los canales primarios de comunicación); cómo se espera que los empleados respondan a los consumidores y cómo y cuándo los equipos se coordinarán y reunirán.
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— Identificar formas de medir el desempeño que pudieran respaldar un cambio más amplio: Después de que termine el periodo de respuesta flexible, estos datos le permitirán reflexionar sobre lo que funcionó, lo que no funcionó y por qué. Dependiendo de los resultados, podría decidir que continúen permanentemente ciertos aspectos de la respuesta flexible.
Las emergencias médicas globales son atemorizantes, disruptivas y confusas para todos. ¿Y si hace planes, pero no pasa nada? Entonces, como mínimo, tendrá lista una respuesta organizada y flexible para la próxima vez que exista un desafío para la continuidad de operaciones, lo que, de acuerdo con las posibilidades, sucederá.
