Negocios familiares no pasan por muchas generaciones

Por tradición las empresas que eran más sólidas en el mercado solían ser las de origen familiar, sin embargo, esto ha cambiado.

Según un documento de la Corporación Financiera Internacional (IFC , del Grupo Banco Mundial), el 95% de las empresas familiares no sobreviven a la tercera generación.

Esto, debido a muchas razones, que comienzan con la falta de preparación a la hora de la sucesión, y por la estructura de gobierno corporativo que no soporta los efectos del crecimiento de la empresa y de la familia.

Por último está la interferencia de conflictos familiares en la gerencia de la empresa.

Eric Alfaro, de KPMG Costa Rica, sostiene que la caída de las empresas familiares efectivamente suele ser consecuencia de la falta de preparación de las nuevas generaciones para enfrentar las demandas de una empresa creciente.

Explica que el mejor desempeño que tienen las compañías no familiares, es un mayor compromiso, lealtad, continuidad del conocimiento, confiabilidad y orgullo, lo que no poseen las empresas familiares.

Estas no son sostenibles en un largo plazo, debido a la complejidad en la familia, la falta de disciplina y que no saben controlar la sucesión, lo que significa que las reglas y estrategias iniciales de su fundador no las conocen.

Además, dependiendo de la etapa en que se encuentren estas empresas familiares deben analizar la situación de su gobierno familiar (junta directiva), agregó Alfaro.

“Muchas de esas familias se identificarán con los problemas señalados anteriormente, lo cual será un indicador de que tienen que trabajar en diseñar un modelo de gobierno familiar que esté acorde con las características de su familia y de sus empresas”, indicó.

Para él, lo importante es que estas empresas familiares reconozcan que este tipo de problemas no se resuelven solos, y que únicamente implementando políticas adecuadas de gobierno podrán subsistir y ser más competitivas.

Por otro lado, Julieta Rodríguez, presidenta del comité ejecutivo del Instituto de Gobierno Corporativo y abogada de Galindo, Arias & López, señaló que efectivamente es la idea inicial la que se cambia cuando los sucesores de una empresa se encargan del negocio en una tercera generación.

Afirmó que es importante tener presente que la visión del fundador y la visión que tiene la familia, no es la misma.

Rodríguez dijo que luego se debe decidir la organización legal que se debe tener para poder desarrollar la empresa, que en la mayoría de los casos es por medio de una sociedad anónima.

En Panamá, para constituir una sociedad anónima, por ley hay que nombrar como mínimo tres directores para conformar la junta directiva.

El fundador del negocio decide quién formará parte de esa junta directiva, y casi siempre es la familia más cercana que forma parte de ese gobierno empresarial (hijos, hermanos y esposo).

El “fundador” no evalúa estudios, experiencia, pericias o aptitudes de sus familiares: la escogencia se basa en la proximidad familiar y así se da inicio a la empresa familiar.

También destacó que queda claro que cuando el “fundador” se encuentra iniciando el negocio, asume todo el poder de decisión, y por tanto no hay mucho problema interno en cuanto a conflictos, transparencia y cuentas.

Posteriormente, cuando esa cultura y visión de empresa es traspasada correctamente a los herederos, estas características representan las fortalezas del negocio familiar y no se vuelven a presentar dentro del negocio.

Otro punto importante que destaca Rodríguez es que cuando esa empresa representa la fuente primaria de los ingresos de la familia, o sea, la caja menuda de la empresa, se confunde muchas veces con el bolsillo del fundador, porque él controla tanto la operación como la contabilidad.

Muchas veces, cuando entran en escena los hijos u otros familiares del fundador, empiezan a controlar la caja menuda, lo que podrá resultar más difícil para la economía de la empresa.

Menciona que en Panamá hay muchos negocios fuertes que empezaron siendo empresas familiares, como la fábrica de galletas Pascual Hermanos.

En ese caso, algunas aún subsisten con la asistencia del grupo familiar en las operaciones, así sea como parte del personal ejecutivo o como miembros de la junta directiva, como es el caso de Varela Hermanos y Grupo Melo, que ya han pasado a la segunda generación. Rodríguez afirma que las fórmulas que han hecho de estas empresas un éxito a lo largo del tiempo, es que han sabido ingeniar y aplicar prácticas de Gobierno corporativo que les han permitido pasar de generación en generación.