Mundo de Negocios
Por qué debería escribir las reglas de su compañía
Señalar el cómo deberían actuar los empleados, en lugar de ordenarlo directamente, algunas veces es una manera efectiva de comunicarse.
- Karen Niovitch Davis
- - Actualizado: 19/11/2019 - 10:18 am
Las reglas y formas no escritas –tanto buenas como malas– están integradas en el mundo corporativo. A menudo, estas normas se enraízan tanto en la cultura de la compañía que los líderes ni siquiera piensan respecto a ellas. Sin embargo, si las normas de una compañía no son regularmente revisadas para asegurar que estén alineadas con las metas de la organización y si los líderes no tienen cuidado acerca de cómo su comportamiento contribuye a estas, pueden pasar de ser una fuerza positiva a una destructiva.
Por supuesto, señalar el cómo deberían actuar los empleados, en lugar de ordenarlo directamente, algunas veces es una manera efectiva de comunicarse. Ser explícito todo el tiempo no solo es engorroso, también puede parecer condescendiente o insultante.
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Sin embargo, incluso en culturas empresariales construidas a partir de normas sólidas, es buena idea que de tiempo en tiempo los líderes evalúen sus reglas, comportamientos y expectativas no escritas. He aquí cómo:
Escriba las reglas
Por su naturaleza, las reglas no escritas existen solo en las mentes de las personas. Pregúntese qué normas sus empleados tienen en la cabeza, y luego escríbalas en papel.
¿Sus empleados piensan que la mejor forma de avanzar es haciendo lo que sea que ordenen los líderes de alto nivel, o mostrándoles que pueden pensar por sí mismos?
¿Piensan que los ascensos se otorgan con justicia o solo se asignan a las personas que comparten chismes con el jefe?
Hasta que haya un acuerdo respecto a qué percepciones existen, es imposible atenderlas o cambiarlas.
También debería preguntarles a sus empleados de base cuáles son las reglamentaciones que ellos consideran como normas necesarias de la compañía. Lo que descubra podría sorprenderlo.
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Desafíe sus normas aceptadas
Los líderes deberían reunirse al menos una vez al año y evaluar si es que las normas no escritas reflejan las expectativas que los líderes creen haber definido. Piense acerca de si cada norma ayuda a la compañía a alcanzar sus metas. Si una cierta norma no se alinea con el modo en que los líderes quieren que actúen las personas, pregúntese por qué tantos empleados tienen una falsa percepción e implemente un plan interno de comunicaciones para cambiar eso. Este plan probablemente enfatizará la educación y debería involucrar a líderes de la cima de la organización, para dejar en claro lo seriamente que los directivos toman estas percepciones incorrectas.
Comunique cuando cambien los estándares
Conforme su empresa evoluciona, su estrategia cambiará, requiriendo diferentes comportamientos de parte de los empleados. Sin embargo, sus trabajadores no pueden cambiar su comportamiento si nadie se los pide. Por ejemplo, conforme una agresiva empresa emergente se transforma en una compañía madura, la cultura de largos horarios y de work-hard-play-hard podría ya no ser valorada tanto como la eficiencia y un liderazgo tranquilo y estable.
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Usualmente no basta con simplemente declarar un cambio de enfoque y esperar que se sostenga. En cuanto a los directivos, habrá que involucrar algo de repetición, ya que un nuevo mensaje o ética no se esparce a lo largo de una organización al primer intento. El cambio debería ser parte de todo memorándum, todo discurso a nivel de la compañía y toda reunión de los altos directivos, de forma que los gerentes puedan llevarle el mensaje a sus equipos. Esto es especialmente importante al inicio, ya que muchas personas responden al cambio esperando silenciosamente que se evapore.
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