Bancarrota de Forever 21 se debe a malas estrategias de mercadotecnia

Cuando Forever 21 se declaró en bancarrota en septiembre, la cadena de moda rápida describió su historia en documentos que, en ocasiones, se leían como memorias. En ellos se enfatizaba el éxito de sus fundadores, Do Won y Jin Sook Chang, quienes emigraron a Estados Unidos procedentes de Corea del Sur en 1981 y construyeron un negocio multimillonario.

Es su apogeo, el minorista registró más de 4 mil millones de dólares en ventas anuales y empleó a más de 43 mil personas a nivel mundial en cientos de tiendas. Ahora emprende la retirada de 40 países y cierra hasta 350 tiendas a nivel mundial. Ex empleados y expertos en la industria apuntan al estilo de administración insular, una torpe estrategia de mercadotecnia y tratos inmobiliarios desastrosos por parte de los Chang como las razones del colapso.

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“No tenían un consejo de directores para ubicarlos en la realidad y no tenían analistas financieros para ubicarlos en la realidad”, dijo Erik Gordon, experto en administración en la Universidad de Michigan.

La declaración de bancarrota ofrece una mirada al interior de un minorista que durante décadas ha sido hermético y no ha cotizado en la bolsa. La cadena dice que seguirá operando cientos de tiendas, junto con su sitio en Internet. La familia Chang declinó comentar para este artículo.

Forever 21 estuvo cimentado sobre la idea de identificar tendencias en el vestir y luego trabajar con proveedores para llevar esos productos a las tiendas rápidamente a precios bajos. Do Won Chang, que sigue siendo el director ejecutivo de la compañía, supervisaba las relaciones con arrendadores y proveedores, mientras que Jin Sook Chang encabezó diseño y mercadotecnia. Con el tiempo, Linda y Esther Chang, las hijas de la pareja, se unieron a las filas ejecutivas.

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Al expandirse el negocio, los Chang batallaban con su deseo de contratar a ejecutivos experimentados y su desconfianza de personas externas, dijeron ex empleados. En los últimos años, afirmaron, Forever 21 reclutó a expertos para dar un giro a partes del negocio, pero luego hacían caso omiso de sus recomendaciones.

Sin embargo, Forever 21 cometió sus peores errores en los bienes raíces. En los años antes y después de la recesión, la compañía se expandió agresivamente y abrió inmensas tiendas ancla en espacios enormes anteriormente ocupados por tiendas departamentales.

En una entrevista en septiembre, Linda Chang reconoció problemas con las tiendas más grandes. “Tener que llenar esos espacios encima de tener que lidiar con las complejidades de una expansión internacional sí estresaron nuestra organización mercantil”, dijo.

Hubo otros errores: la mercadotecnia se basaba en las ventas del año anterior y Forever 21 compró inventario insuficiente en el 2017 y en exceso en el 2018.

En los documentos de bancarrota, dijo que sus tiendas en Canadá, Europa y Asia perdieron en el último año un promedio de 10 millones de dólares mensuales.

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Forever 21 tenía 6 mil 400 empleados de tiempo completo y 26 mil 400 empleados de medio tiempo al momento de hacer los trámites de bancarrota.

El minorista dijo que cambiaría su forma de comercializar; reducirá sus operaciones a EU, México y Latinoamérica; buscará incrementar sus ventas vía comercio electrónico a más de sólo el 16 por ciento; y tomará otras medidas de reducción de costos. Cuando hizo los trámites de bancarrota, Forever 21 debía 347 millones de dólares a sus proveedores.

“El fundador y su esposa tuvieron un desempeño asombrosamente bueno hasta que el negocio creció al grado que ya no pudieron tener un desempeño asombrosamente bueno por sí solos”, dijo Mark A. Cohen, director de estudios minoristas en la Escuela de Negocios Columbia, en Nueva York.