Cuando los empleados son francos entre sí, pero no con los directivos

Es naturaleza humana quejarse un poco con sus compañeros acerca del jefe, de la aburrida reunión o de algún aparentemente despistado directivo que está varios niveles por encima. En estricto sentido, esas quejas no causan daños reales; todos necesitan desahogarse de vez en cuando. Sin embargo, una organización está en serios problemas cuando la mayoría de las discusiones sobre temas cruciales se realizan en conversaciones entre empleados, en lugar de hablarse en reuniones formales, donde las preocupaciones puedan atenderse razonadamente y se cuente con personas que están en posición de impulsar un cambio de rumbo.

Las conversaciones laterales ocurren porque las personas creen que no es aceptable decir la verdad públicamente. Suceden porque los empleados han aprendido que las reuniones son lugares donde se le sigue el juego al jefe o a la mayoría, incluso si no la persona está de acuerdo con lo que se decide o planea. Porque todos queremos expresarnos y sentirnos escuchados, no podemos estar permanentemente en silencio. Por ello buscamos a nuestros pares — con quienes creemos poder hablar sinceramente — y decimos lo que realmente pensamos.

He aquí cómo detectar si es que su organización podría estar plagada por un nivel malsano de conversaciones laterales.

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— Durante un proceso de desarrollo, un abrumador énfasis en la velocidad o las ganancias deja fuera las conversaciones acerca de la calidad y seguridad de una nueva oferta, y/o si un nuevo producto o servicio sólo se discute en términos positivos durante las reuniones formales de avance. Es un hecho que nuevas ofertas implican riesgos, incertidumbres y problemas. No escuchar cosas al respecto siempre debería ser un foco rojo.

— Los expertos en la materia dicen poco o nada en las reuniones. Considerando sus conocimientos y la novedad del proyecto, si no hablan es probable que se deba a que sienten que no pueden decir algo negativo.

— Las personas concuerdan automáticamente con los líderes en temas cruciales. Una falta de datos, comentarios substantivos o entusiasmo en la sala de reuniones siempre es una señal de advertencia.

Sanar esa cultura “enferma” es ayudar a todos los empleados a reconocer que las conversaciones laterales respecto a temas substantivos son una fuente de patología organizacional. La recuperación empieza cuando los altos ejecutivos construyen una cultura de seguridad psicológica donde los empleados consideran que se espera y se acepta su sinceridad. Como detallé en un libro reciente, esta cultura puede ser cuidadosamente construida a través de tres clases de acciones permanentes de liderazgo:

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— DEFINIR EL ESCENARIO: Sea explícito acerca de los desafíos que enfrentan todos los nuevos esfuerzos. Asegúrese de que todos sepan que usted reconoce la tensión entre las ganancias que desea la compañía y la prioridad absoluta de la calidad y la seguridad. Señale que aplazar el problema cuesta más a largo plazo.

— INSISTIR EN LOS APORTES: No acepte el silencio de los expertos en las reuniones. Haga invitaciones explícitas para que aporten. Haga preguntas. Oblíguese a ser curioso y estar listo para escuchar.— APRECIAR A LOS MENSAJEROS: Responda productivamente a las preocupaciones y malas noticias. Quizá requirió mucha valentía que alguien alzara la voz. Enfóquese en las soluciones. Invite ideas y busque voluntarios para colaborar en la solución de problemas.

Debido a la creciente incertidumbre y riesgo en muchas industrias, construir una cultura saludable para conversaciones francas y desafiantes es más importante que nunca. Es tiempo de llevar las conversaciones laterales de regreso al escenario central.

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