Es un sentimiento común: Aunque usted está ocupado haciendo un buen trabajo, otros parecen avanzar mucho más rápido en sus carreras. ¿Qué está sucediendo?

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La respuesta en muchos casos es que sus contribuciones no están siendo observadas y reconocidas. Una razón por la que esto sucede es que las personas simplemente no son muy buenas para evaluar el nivel de aptitud — un rasgo crucial para tener éxito en el trabajo— y las percepciones de respecto a la aptitud son tan importantes para el éxito como la aptitud en sí.

Suele ser difícil desenredar los verdaderos motores del desempeño. Debido a esto, las personas tienden a evaluar la aptitud con base en otros factores, lo que significa que usted tiene que hacer más que solo entregar resultados para convencerlos de su pericia. Una forma de hacerlo es demostrando confianza.

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Un estudio pionero de 1982 exploró esta conexión. Los psicólogos Barry Schlenker y Mark Leary les pidieron a 48 sujetos que calificaran la aptitud (entre otras características) de 60 personas imaginarias que estaban enfrentando un torneo de tenis o un examen final. Los sujetos recibieron dos piezas cruciales de información: Se enteraron de cuál era el desempeño que las personas imaginarias predecían para sí mismas, de muy pobre a muy bueno; después conocieron el desempeño “real” de las personas. A continuación, tenían que calificar la aptitud de cada persona imaginaria.

He aquí que los observadores evaluaron a aquellos que hicieron predicciones optimistas como si fueran mucho más competentes que sus contrapartes modestas, sin importar qué tan exactas fueran esas predicciones y qué tan bien se desempeñaron en la realidad. Incluso con una predicción optimista y un resultado horrible, fueron calificados como casi el doble de aptos que aquellos que predijeron correctamente su mal desempeño. Esto parece sugerir que si alguien le pregunta qué tal espera desempeñarse usted, debería darle una respuesta positiva y confiada. Una predicción negativa podría llevar a que usted sea percibido como distintivamente menos apto.

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¿Por qué las personas ven como más aptos a quienes son confiados, incluso cuando su desempeño sugiere lo contrario? Una explicación es que tenemos una tendencia a creer lo que nos dicen, y a confirmar nuestras creencias seleccionando información que las respalde. Por lo tanto, si proyecta confianza, los demás tenderán a creer que usted sabe de lo que está hablando, y filtrarán la información ambigua (como el qué tanto la suerte pudo haberlo ayudado o afectado) para ajustarse a su impresión inicial. Mientras tanto, la modestia es considerada como cubrirse ante el posible fracaso, un intento de quitarle el viento a las velas de los críticos. Si el experto no confía en sus habilidades, ¿cómo podrían confiar los demás?

Para convencer a los demás de sus habilidades, debería hacer un hábito de comunicar que usted es bueno en lo que hace, sin ninguna autocrítica respecto a sus habilidades centrales. Para sentirse más auténtico al demostrar confianza, quizá necesite convencerse primero a sí mismo. Pregúntese: ¿En qué soy bueno? ¿Cuál ha sido mi mayor éxito hasta ahora? ¿Por qué debería dirigir a otros? ¿Qué sé yo que ellos desconocen?

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Si quiere asegurar que sus logros sean reconocidos, piense acerca de cómo su gerente y colegas lo perciben a usted y a sus habilidades. ¿Considera que tienen una buena idea de su aptitud y pericia? De no ser así, ¿podría usted mostrar más confianza en sus tareas? Esto no necesariamente significa alabarse a sí mismo en cada oportunidad, sino el proyectar una actitud optimista. Al desplegar más confianza en sus habilidades, se posicionará para ser reconocido por su aptitud y contribuciones.

Jack Nasher es profesor en la Munich Business School y consejero internacional de negociaciones