¿Qué se debe tomar en cuenta al ponerle precio a productos inteligentes? Cinco consejos

Usted es el CEO de una compañía de cuidado bucal y su grupo de investigación y desarrollo tiene un nuevo cepillo de dientes listo para lanzar, el Smart Connect XL3000. Tiene sensores integrados e inteligencia artificial para detectar placa y cavidades y se conecta a internet vía Bluetooth. Su trabajo es asignarle precio al Smart Connect XL3000 o, como dicen los expertos en ese ámbito, articular un modelo de ingresos.

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El modelo de ingresos es uno de los elementos más importantes en la estrategia de una firma. Anteriormente, los modelos de ingresos consistían principalmente en elegir un “buen” precio. Los dispositivos inteligentes conectados están cambiando este paradigma.

Las compañías que trabajan lo que conocemos como una estrategia conectada – transformar su conexión con los consumidores, pasando de interacciones periódicas a una relación más frecuente e impulsada por datos – tienen más modelos de ingresos entre los cuales elegir. He aquí cinco de ellos:

1. CAMBIAR QUÉ ES LO QUE SE PAGA: Los consumidores podrían estar dispuestos a pagar $500 por un cepillo de dientes que prevenga la caries, pero ¿cómo pueden estar seguros de que realmente funcionará? El pago por desempeño resuelve este problema. Los consumidores no comprarán el producto o servicio, sino que pagarán por el valor creado. Con el Smart Connect XL 3000, podríamos cobrarles a los consumidores $10 mensuales mientras sus dientes se mantengan sanos. Esto ya es factible, pues con un dispositivo conectado es posible monitorear si el producto se ha utilizado correctamente.

2.CAMBIAR CUÁNDO SE HACE EL PAGO: Tradicionalmente, en las relaciones episódicas el pago se realiza de antemano. En una relación conectada, su cepillo de dientes, vinculado al teléfono del consumidor, podría cobrar 10 centavos por cada minuto de uso. Este es el modelo de pago por uso. Un modelo relacionado es el “freemium,” donde firmas como Dropbox, LinkedIn y muchos desarrolladores de videojuegos brindan una versión gratuita y cobran por acceso a características premium, lo que es posible gracias a la habilidad de administrar micropagos.

3. CAMBIAR QUIÉN PAGA: La investigación sobre administración estratégica ha movido el enfoque de la cadena de suministro hacia el ecosistema. Para identificar a los miembros de su ecosistema, pregúntese, “¿Quién más obtendría valor de nuestro producto?” Si está vendiendo un cepillo de dientes conectado a internet, que previene la caries y puede hacer citas automatizadas para revisiones bianuales, los dentistas y aseguradoras dentales podrían estar dispuestos a contribuir con algo de dinero.

4.CAMBIAR EL POR QUÉ PAGAN LOS CONSUMIDORES: Una de las consumidoras de Nike quizá no solo quiera correr, sino terminar su primer maratón. Si Nike puede ayudarla a alcanzar esa meta, al permitirle registrar su desempeño y conectarla con un club virtual de corredores, ella podría estar dispuesta a pagar por mucho más que un zapato.

5.CAMBIAR LA MONEDA QUE UTILIZA EL CLIENTE: Podría regalar el cepillo de dientes, o venderlo muy por debajo de su costo, y ganar dinero a partir de los datos sobre salud bucal que está reuniendo. Google, Facebook y LinkedIn ofrecen servicios gratis; los usuarios pagan con datos. Aun así, un modelo de ingresos verdaderamente sustentable requiere que las firmas muestren con claridad cómo los datos que reúnen crean algún beneficio para sus consumidores. El valor se maximiza cuando se superan las fuerzas corrosivas de la información limitada, la confianza limitada y fricción transaccional, alentando una relación conectada. En este vasto universo de consideraciones, aquellas que se enfocan principalmente en los precios dejan ir la ventaja competitiva que puede brindar una relación continua con los consumidores.

Nicolaj Siggelkow es profesor de administración y estrategia en Wharton, donde Christian Terwiesch es profesor de operaciones e innovación. Son codirectores del Mack Institute for Innovation Management y coautores de “Connected Strategy.”