Hagamos de la CSS una institución modelo

Mucho me ha preocupado escuchar a uno de los miembros de la mesa del diálogo decir que se ha estado perdiendo tiempo discutiendo los aspectos administrativos de la ley. En mi opinión, en gran medida los problemas de la Caja son el producto de una estructura y de procedimientos administrativos deficientes.
La Caja de Seguro Social (CSS), a pesar de su condición de ente descentralizado, adolece de las mismas deficiencias fundamentales del Gobierno Central. Las deficiencias de la gestión pública en nuestro país se relacionan con cuatro problemas estructurales, propios de una cultura organizativa centrada en las políticas, procesos y métodos, antes que en los resultados: los objetivos de gestión de los organismos públicos son ambiguos; la responsabilidad individual de los funcionarios es escasa, ya que las responsabilidades están diluidas y mediatizadas desde las autoridades superiores hasta el personal operativo, no existe una red de obligaciones y de relaciones recíprocas respecto del usuario, ya que el sector público es unilateral y auto referente; no hay una evaluación seria de la gestión.
Es fundamental considerar la débil integración institucional; ausencia de coordinación y complementariedad entre los programas, las instituciones y los diferentes niveles de prestación de servicios y sus productos; evidentes solapamientos de funciones y programas. La toma de decisiones generalmente es muy centralizada, pero los entes a su cargo adolecen de limitaciones múltiples para efectuar funciones supervisoras y evaluadoras; no existen sistemas para evaluar el cumplimiento de objetivos, el logro de estándares de calidad y la capacidad de gestión.
Los recursos humanos están seriamente desaprovechados. No hay incentivos asociados con la calidad del desempeño y con los resultados. Los sistemas de remuneraciones cristalizan generalmente en relaciones de poder ajenas a la gestión, y no reflejan los diversos grados de complejidad, responsabilidad, participación y compromiso asociados con las diferentes tareas. Se han instaurado altos grados de inflexibilidad en la contratación de personal que nutren el binomio "malas rentas con estabilidad" e impiden aplicar mecanismos serios de evaluación de rendimiento.
La información financiera se encuentra agregada en forma que imposibilita usarla para incrementar la eficiencia del uso de recursos, por ejemplo para identificar combinaciones de recursos, ámbitos de ahorro de costos.
Para que la reforma de gestión tenga una incidencia importante en la eficacia y calidad de la política social, los indicadores de desempeño no pueden restringirse a aspectos cuantitativos. Por ejemplo, metas de desempeño traducidas en índices de actividad se relacionan más con los insumos que con los productos, y dan cuenta fundamentalmente de la eficiencia en tanto desempeño macroeconómico. De ahí la importancia de elaborar también mediciones y estandarizaciones de desempeño relativas a la calidad del servicio.
Son necesarios diversos instrumentos de apoyo a la gestión: centros de costos que permitan elevar la eficiencia del uso de recursos e incentivar ahorros; sistemas para la gestión informada que identifiquen baches de información, velen por la utilidad y oportunidad de la información, su interrelación con actividades y costos, su uso para la planificación y la toma de decisiones.
Si no es posible lograr lo anterior para todo el aparato gubernamental por razones políticas, aprovechemos la oportunidad para que la CSS se convierta en la entidad modelo. Si lo anterior no puede ser incorporado a la ley, lo podemos hacer en la reglamentación.