La crisis del coronavirus pone a los directores de Recursos Humanos bajo el reflector

Cuando la crisis financiera puso de cabeza al mundo empresarial en 2007-2009, los consejos recurrieron a los directores de finanzas. Es bien sabido que un buen director de finanzas puede salvar a la empresa, mientras que uno malo puede hundirla.

La pandemia de COVID-19 que vivimos presenta un reto distinto, por lo que resalta la importancia de otro cargo corporativo que con frecuencia no se aprecia, con total injusticia, por considerarlo impreciso. Nunca como ahora las empresas habían necesitado un director de recursos humanos determinado.

Las responsabilidades de los encargados de la gestión de las personas, como se describe a los ejecutivos de recursos humanos, son de vital importancia. En este momento, deben proteger la salud de los empleados, mantener la moral, supervisar un experimento histórico de trabajo a distancia y evaluar la necesidad de despedir a algún empleado, además de cuándo y cómo hacerlo. Sus buzones están a reventar.

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Los directores de Recursos Humanos, que en cierta época se consideraban relegados a “pagos y fiestas”, para principios de los años noventa asumieron la responsabilidad de las cuestiones de cumplimiento, es decir, les correspondía evitar que las empresas tuvieran que comparecer ante los tribunales (y aparecer en las noticias).

Más adelante, una serie de enredos corporativos le dieron más notoriedad a su posición, señala Patrick Wright, de la Universidad de Carolina del Sur. Debido a algunos escándalos en torno a los sueldos de los ejecutivos durante la década de 2000 en empresas como WorldCom y Tyco, se involucraron más en el área de las remuneraciones. Una década después, ciertas sucesiones erradas en gigantes como la fabricante de impresoras HP hicieron que tuvieran una participación más prominente en la tarea de llenar puestos directivos. En épocas más recientes se han encargado de lidiar con los problemas de las empresas, muchas veces públicos, relacionados con el movimiento #MeToo.

A medida que la contratación y conservación de empleados capacitados se convirtió en una preocupación importante para los directores ejecutivos (cuatro quintas partes ahora muestran inquietud por la falta de talento, un alza desde la mitad de esa cantidad en 2012), los escritorios de los directores de Recursos Humanos se fueron trasladando más cerca de la oficina de la esquina.

Hoy en día, muchos de ellos trabajan en la oficina contigua a la del jefe. Los accionistas ahora invitan a más directores de Recursos Humanos externos a integrarse a sus consejos. En Estados Unidos, el salario para este cargo todavía se encuentra por debajo del de los directores de Finanzas, pero ha aumentado alrededor de un 20 por ciento más rápido desde 2010.

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Ese perfil de mayor jerarquía va de la mano con nuevas expectativas. El departamento de Recursos Humanos solía ser el territorio de egresados de Historia y personas con maestrías en Relaciones Laborales; en la actualidad, muchos de ellos tienen títulos relacionados con el mundo empresarial. Aunque la mayoría de las empresas los contratan de puestos en el área de Recursos Humanos, cada vez más seleccionan a personas externas o a candidatos no convencionales.

Russell Reynolds Associates, una empresa de búsqueda de ejecutivos, descubrió una incidencia un 50 por ciento más alta entre los directores de Recursos Humanos designados en las empresas incluidas en la revista Fortune 100 durante el periodo 2016-2019 de personas que habían trabajado en el extranjero y en el área de administración general o en finanzas, en comparación con las contrataciones de periodos anteriores.

Antes de la COVID-19, los mercados laborales estrechos y el empoderamiento de los milénials forzaron a las empresas a pensar en sacarles el mayor jugo posible a los empleados, en opinión de Dane Holmes, exdirector de Capital Humano en Goldman Sachs y encargado de las operaciones de Eskalera, empresa experta en analítica de recursos humanos. Diane Gherson, quien encabeza la división de Recursos Humanos en IBM, mejoró la administración del desempeño de la gigante de la computación con macrodatos.

Los algoritmos cuestionan los instintos de los administradores en temas como la paga y las promociones, y alertan al equipo cuando existe el riesgo de que algún empleado quiera abandonar la empresa (en general, incluso antes de que ellos mismos se den cuenta).

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Debido a la pandemia, este tipo de “analítica de las personas” es más relevante. Beth Galetti, homóloga de Gherson en Amazon, ingeniera de carrera sin ninguna experiencia previa en Recursos Humanos, supervisa a mil desarrolladores dedicados exclusivamente a tecnología aplicada a Recursos Humanos. La inversión anterior del titán del comercio electrónico en una inducción digital para las nuevas contrataciones está redituando. “Les dimos la bienvenida a 1700 empleados corporativos nuevos tan solo el lunes [16 de marzo]”, informó Galetti.

Es posible que el brote de COVID-19 haga que más directores de Recursos Humanos adopten este tipo de sistemas. Justo ahora, la mayoría tiene problemas más apremiantes. Mala Singh, directora de Personal en Electronic Arts (EA), empresa dedicada a fabricar videojuegos, representa a los altos directivos en el grupo de respuesta a la pandemia.

Esta tarea ocupa entre el 60 y el 70 por ciento de su (largo) día. Su equipo se ha dedicado a conseguir escritorios, computadoras e incluso audífonos con cancelación de ruido para quienes están trabajando desde casa. Un aspecto más preocupante es lograr un equilibrio entre el trabajo y la atención de los hijos. Singh les dijo a los miembros del personal que deben cuidar hijos que tomen todo el tiempo necesario para adaptarse sin recurrir a licencias con goce de sueldo.

También se ha dedicado a monitorear digitalmente el ánimo de los empleados, con particular atención en la ansiedad. En un negocio creativo como el de EA, las preocupaciones por la familia “no nos permiten realizar trabajo productivo”, explica.

Muchas empresas fuera de la economía del conocimiento enfrentan decisiones más difíciles. Los encargados de Recursos Humanos deben encontrar el equilibrio entre el objeto declarado de la empresa, que en estos días por lo regular incluye tratar bien al personal, y los resultados, observa Dan Kaplan, de la consultora Korn Ferry. La reacción instintiva es recortar costos mediante despidos masivos.

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En vez de cortar de tajo la nómina, opina Bill Schaninger, de la consultora McKinsey, los buenos directores de Recursos Humanos intentan reconfigurar el flujo de trabajo de la empresa: se preguntan qué necesita hacer cada empleado, qué puede automatizarse y en qué casos es necesario que la gente comparta el mismo espacio. Consideran la opción de reubicar o dar capacitación distinta a algunos trabajadores que en un primer momento parecería mejor despedir.

Los encargados de Recursos Humanos más inteligentes, de las empresas con más visión a futuro, ya tienen la mirada puesta en el periodo posterior al aplanamiento de la curva. Si bien no ha contratado a nadie en vista de la incertidumbre de estos tiempos, Gherson ha empezado a tomar medidas para conquistar a empleados talentosos de sus rivales. Ahora que todos trabajan desde casa, explica, nadie escucha sus llamadas. Para un director de Recursos Humanos, “es la oportunidad perfecta”.