Cómo los líderes pueden ayudar a sus organizaciones a metabolizar la tensión
Cómo los líderes pueden ayudar a sus organizaciones a metabolizar la tensión
En América Latina, la mayoría de los líderes empresariales siguen interpretando el agotamiento, la resistencia al cambio y las relaciones tensas como problemas de actitud o de disciplina organizacional. Una lectura más profunda en los pasillos de las oficinas revela otra realidad, la cual es que las organizaciones viven bajo un estado continuo de tensión. El hecho de que las personas metabolizaron la presión que el cambio genera tampoco ayuda.
Un reciente artículo del McKinsey Quarterly, la publicación quincenal de la Firma a nivel global, plantea una idea particularmente relevante para los CEOs de la región. El desempeño sostenible de una empresa depende menos de eliminar el estrés y más de administrar cómo ese estrés afecta la atención, el juicio y las relaciones humanas dentro de la organización.
La investigación muestra que el miedo a la pérdida suele esconderse detrás de conductas que muchas compañías clasifican erróneamente como resistencia. Lo que las personas temen perder puede ser influencia, estabilidad, pertenencia, reputación o incluso identidad profesional. Cuando ese miedo no se procesa adecuadamente, las consecuencias aparecen en forma de pensamiento rígido, conflictos improductivos, polarización, desgaste emocional y menor capacidad para innovar.
El dato más contundente quizá sea este. Un estudio del McKinsey Health Institute realizado con 30 mil empleados en 30 países encontró que 33% de las personas reportó haber vivido un evento traumático con impacto significativo en su vida. Ese grupo también mostró menores niveles de adaptabilidad, aprendizaje, compromiso laboral e innovación. En otras palabras, las tensiones personales y emocionales no se quedan fuera de la oficina y se trasladan directamente a la calidad de las decisiones, la colaboración y la ejecución empresarial.
La propuesta del artículo es particularmente poderosa porque no convierte el tema en una discusión clínica ni terapéutica, sino que se torna en una cuestión estratégica sobre liderazgo organizacional. El concepto central es el de trauma-informed leadership, un enfoque que busca crear organizaciones capaces de absorber presión sin destruir su capacidad colectiva de pensar y actuar. El modelo se construye alrededor de tres dominios interconectados que ofrecen una hoja de ruta práctica para CEOs y ejecutivos.
El “yo”, las relaciones y el sistema organizacional
El primero es el dominio del “yo”. La premisa es simple, pero es incómoda para muchos líderes. Bajo presión, las personas rara vez se perciben emocionales y lo que sienten es urgencia, así como sienten la necesidad de acelerar decisiones, cerrar conversaciones difíciles o recuperar control rápidamente. El problema es que esa urgencia suele ser una reacción fisiológica más que estratégica.
La lección para nuestra región es profunda. En muchas organizaciones, el liderazgo todavía se asocia con velocidad, control y respuestas inmediatas. Sin embargo, el liderazgo del futuro probablemente dependa más de la capacidad para regular la propia reacción antes de actuar. Las organizaciones con líderes más reflexivos tienen casi el doble de probabilidad de adaptarse rápidamente al cambio.
El segundo dominio es el de las relaciones. Aquí el enfoque cambia del control hacia la capacidad de hacer que las personas “se sientan escuchadas”. Bajo presión, muchos líderes pasan de interactuar con otros a administrarlos. Ponen atención a preocupaciones y responden demasiado rápido con racionalizaciones, explicaciones o soluciones. El problema es que, cuando una persona se encuentra en un estado de activación emocional, su capacidad de procesar información disminuye significativamente.
El tercer dominio es el sistema organizacional. Aquí la discusión se vuelve estructural: las empresas no experimentan estrés de manera abstracta y éste se mueve a través de prioridades cambiantes, procesos ambiguos, señales contradictorias y estructuras mal alineadas. Cuando las organizaciones carecen de claridad y coherencia, las personas interpretan la incertidumbre como amenaza.
Aquí es donde se presentan los nesting grounds, que son espacios estructurados donde los equipos pueden procesar tensión, incertidumbre y cambio sin ser corregidos inmediatamente. Lejos de ser una práctica blanda, se trata de infraestructura de desempeño. Los empleados que perciben altos niveles de apoyo, seguridad psicológica y adaptabilidad muestran tasas de engagement e innovación seis veces mayores que aquellos que no lo hacen.
La resiliencia organizacional es una condición esencial para competir
En este contexto, las organizaciones que sobrevivan serán aquellas capaces de construir sistemas que absorban tensión sin fragmentarse internamente, y no necesariamente aquellas que ejerzan mayor presión sobre las personas.
Como conclusión afirmo que el liderazgo moderno ya no puede limitarse a mantener resultados trimestrales y debe proteger la capacidad colectiva de pensar, colaborar e innovar bajo presión continua. Las organizaciones que logren metabolizar tensión, y que no la amplifiquen, tendrán una ventaja difícil de replicar.