Lo que necesitan las organizaciones para sobrevivir a una pandemia

Buena parte del pensamiento organizacional acerca de los brotes epidémicos, y el manejo de crisis en general, se ha enfocado en la preparación. Con el repentino surgimiento de un mortal nuevo coronavirus, la preparación organizacional es clave. Por ejemplo, en años recientes muchas compañías han creado equipos de gestión de riesgos para desarrollar detallados planes de contingencia que les permitan responder a una pandemia.

Esto es necesario, pero no suficiente. En el complejo e incierto entorno de una crisis sostenida y cambiante, las organizaciones más robustas no serán aquellas que simplemente dispongan de planes, sino las que cuenten con capacidades continuas de evaluación y respuesta.

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Gracias a la teoría de la complejidad sabemos que seguir algunos principios básicos de respuesta a la crisis es más efectivo que tener un plan detallado a priori. En los incendios, por ejemplo, se ha demostrado que una sola regla – caminar lentamente hacia la salida- salva más vidas que los planes de escape complicados.

No estoy diciendo que las compañías no deberían tener planes amplios para mitigar riesgos. Sí, deberían plantear preguntas acerca de sus cadenas de suministro y organización interna como, “¿cuál sería nuestra respuesta si un componente se agota? ¿cuál es nuestra respuesta si dos componentes se agotan? ¿tenemos sistemas de cómputo de respaldo?” Pero es igualmente importante que las compañías pregunten, “¿qué mecanismo de detección y coordinación en tiempo real usaremos para responder a eventos que nunca podemos anticipar plenamente?”

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Las compañías necesitan desarrollar la habilidad de evaluar rápidamente los cambios en el entorno y desarrollar respuestas basadas en principios simples. Necesitan una red global de personas provenientes de distintas partes de la organización que puedan coordinarse y adaptarse mientras los eventos se desarrollan, reaccionando inmediatamente a disrupciones como la interrupción de las comunicaciones dentro y fuera de la organización, y las pérdidas de recursos físicos y humanos. Esta red necesita avanzar rápidamente a través de un proceso para detectar amenazas, coordinando, respondiendo y detectando nuevamente. Necesitan involucrarse sobre la marcha en una resolución de problemas que sea creativa y colaborativa, pero también disciplinada, incluso mientras los miembros de la red de crisis se mueven o salen.

Esto es exactamente lo que hacen, con excelentes resultados, las fuerzas expedicionarias de los marines. Una razón para que los marines sean tan ágiles es que practican. Las compañías deberían hacer lo mismo. Una firma podría establecer un grupo globalmente disperso con miembros rotativos que dedique, digamos, medio día cada dos meses para involucrarse en simulaciones de crisis.

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En una crisis, la ventaja será para la organización que pueda aprovechar sus capacidades y cooperar con otros miembros de la comunidad – incluso los competidores. Las compañías deberían pensar acerca de la aplicación de un modelo de código abierto en la respuesta ante las crisis. ¿Si en una crisis ellas perdieran ciertas capacidades y los competidores perdieran otras, habría oportunidades mutuamente beneficiosas para intercambiar y colaborar?

Finalmente, muchos líderes piensan que el manejo de crisis no es su trabajo. Para eso contrataron expertos en seguridad y gestión de riesgos. Sin embargo, crear organizaciones que sean fuertes frente a la incertidumbre requiere una mentalidad – y esta debe impulsarse desde la cima. Al desarrollar una cultura y mecanismos que respalden una mejor capacidad de adaptación, las compañías se vacunarán contra una serie de amenazas, no sólo las pandemias.